Некоторые проблемы внедрения корпоративных информационных систем
В настоящее время на российском рынке корпоративных информационных систем (КИС) существует достаточно широкий выбор программного обеспечения, претендующего на роль автоматизированных систем управления предприятием. Любой грамотный специалист, работающий в этой области, сможет перечислить не менее полутора десятков подобных систем любого уровня отечественной и зарубежной разработки, начиная с 1С и заканчивая SAP R/3.
Однако тот же самый специалист может подтвердить, что далеко не каждое внедрение системы управления предприятием заканчивается успехом. Действительно, как показывает мировая статистика, только 40-50 из 100 попыток внедрения подобных систем завершаются удачно. Остальные же проекты либо длятся годами, не принося ожидаемого эффекта, либо просто сворачиваются. В России же, как показывает практика, процент удачных внедрений еще ниже. В чем же причина такой ситуации?
На наш взгляд, возникновение подобных проблем обусловлено тремя группами причин, а именно:
Причины, связанные возможностями и конфигурацией КИС;
Причины связанны с компетентностью внедренческой команды;
Причины, связанные с предприятием, на котором происходит внедрение.
Рассмотрим эти причины подробнее.
Одна из наиболее часто встречающихся ошибок, допускаемых при выборе КИС, является то, что неверно оцениваются потребности предприятия в сравнении с тем потребностями, на которые рассчитана избранная конфигурация и состав информационной системы. Среди КИС можно выделить три группы, разделенные по признаку масштаба функциональности: крупные, средние и малые. К крупным интегрированным системам можно отнести SAP R/3 , BAAN, Oracle Applications. К средним интегрированным системам относят JD Edwards, MFG-Pro, и некоторые другие. К малым интегрированным системам относится множество российских разработок, таких как «Парус», «Галактика», и т.д., и зарубежных , таких как Axapta, Platinum, Concorde XAL и пр. Кроме того, существует ряд так называемых локальных систем, которые интегрированными назвать нельзя, но тем не менее они способны обслуживать потребности предприятий в части бухгалтерского и управленческого учета. Это такие программные продукты, как 1С, БЭСТ, ИНФИН, и т.д.
Проще говоря, неразумно было бы автоматизировать крупный холдинг с несколькими тысячами рабочих мест с помощью 1С, точно так же , как внедрять R/3 на малом предприятии.
Следующая причина – это выбор информационной системы без учета отраслевой специфики предприятия. Особенно это касается специфики производственного учета, что в свою очередь должно обязательно найти отражение в информационной системе. В зависимости от того, какое производство : непрерывное или дискретное, единичное или массовое, и т.д. , существенным образом изменяются требования к системе.
Для того, чтобы учесть специфику предприятия, его проблемы и потребности в автоматизации, а также соотнести бизнес-функции с функциями информационной системы, перед внедрением необходимо провести полноценное обследование бизнес-процессов предприятия. Причем проводить обследование предприятия, на мой взгляд, должны обязательно внешние консультанты. Как правило, у сотрудников самого предприятия «глаза замылены» , и они не в состоянии адекватно оценить собственную проблематику. Это все равно что хирург будет сам у себя вырезать аппендицит.
С данной причиной пересекается и еще одна. Информационная системы должна обладать способностью к гибкой настройке либо модификации своей конфигурации, особенно это касается тиражируемых разработок. Внешняя среда , в которой находятся предприятия , меняется очень быстро: растет конкуренция, изменяются цены, вводятся новые нормативные акты и т.п. Чтобы выжить в таких условиях, предприятия вынуждены успевать перестраивать свои бизнес-процессы, а следовательно, корпоративная информационная система должна поддерживать такие потребности.
Более того, в реальной жизни могут встречаться и такие ситуации: менеджеры по продаже обещают большую функциональность, а при внедрении выясняется, что эту функциональность в системе только предстоит реализовать. Иначе, как недобросовестностью, это не назовешь, но заказчику от этой констатации легче не станет. Либо произносятся обещания полностью доработать систему под заказчика, но делается это столь медленно и неэффективно, что заказчик в результате отказывается от внедрения вовсе.
Что касается группы причин, связанных с компетентностью внедренческой команды, то они следующие. В первую очередь следует обратить внимание на используемую методику внедрения. Информационная система управления предприятием – это довольно сложный программный продукт, который может быть внедрен только совместными усилиями предприятия и разработчика. Тут существуют две крайности. Иногда заказчик считает, что раз он заплатил деньги, и немалые, за систему, то она должна работать на предприятии сама собой. Но это не так. Информационная система – это инструмент, и как всякий инструмент, требует умения им пользоваться. А это означает, что персонал предприятия, работающий с системой, как минимум должен быть в ходе внедрения обучен представителями разработчика системы, а как норма – принимать активное участие в работе с самого начала внедрения. Другая крайность (правда, встречающаяся значительно реже) – поставщики системы перекладывают всю ответственность за внедрение на предприятие: дескать , спасение утопающих – дело рук самих утопающих. В результате проект внедрения «благополучно» умирает, ибо все потенциальные внедренцы на этом предприятии имеют, как правило, полную загрузку другими работами и, поэтому, даже, при всем желании, не смогут обеспечить успешное внедрение.
Следует также обратить внимание на профессиональную подготовку специалистов, которые участвуют во внедрении со стороны разработчика или поставщика. В области информационных технологий успех проекта во многом определяется профессиональной компетенцией специалистов и менеджеров. Поэтому когда во внедрении информационной системы участвуют малоопытные сотрудники, это может существенно ухудшить ожидаемые результаты, а то и вовсе привести к провалу.
Но большинство причин, из-за которых проваливаются проекты внедрения, связаны все же с самим предприятием, на котором внедряется та или иная система. Эти причины следующие.
На первом месте стоит не совсем корректная постановка руководством предприятия тех целей и задач, ради которых и происходит внедрение корпоративных информационных систем. Информационные технологии являются всего лишь инструментом, позволяющим делать бизнес более эффективным, однако до сих пор приходится сталкиваться с ситуациями, когда от внедрения системы ждут получения «большой красной кнопки», после нажатия на которую бизнес предприятия внезапно станет приносить прибыль. И , разумеется, когда этого не происходит, наступает разочарование в информационных технологиях вообще.
Иногда бывают ситуации, когда высшее руководство не оказывает поддержки во внедрении КИС, переваливая все это на плечи отдела АСУ. Но отдел АСУ , как правило, неясно представляет себе реальные потребности бизнеса в целом, в результате проект в силу причинно-следственных связей не может дать желаемых результатов. Следует отметить, что классический отдел АСУ в принципе не способен решать подобные проблемы. Для поддержки интегрированной информационной системы на предприятии необходим Департамент ИС и ИТ. При этом подразумевается, что Департамент ИС и ИТ наделен более расширенным набором функций и полномочий по сравнению с типичным заводским АСУ.
Более того, зачастую информационные технологии на предприятиях находятся в гораздо менее развитом состоянии, чем производственные. Соответственно нет отработанной технологии использования КИС, да и необходимых для этого сил и средств.
При попытках реального внедрения систем часто приходится сталкиваться с ситуацией неприятия системы персоналом предприятия «из принципа». Так, например, автор сталкивался с ситуацией, когда сотрудники отдела снабжения отказывались вводить в информационную систему сведения о поставщиках и ценах и скидках на сырье. Объясняется же это очень просто – менеджеры отдела снабжения понимали, что так можно будет вычислить, какие «откаты» они получали.
Иногда и сотрудники отдела АСУ предприятия изначально негативно воспринимают новую систему по вполне объяснимым причинам. Во-первых , у отдела АСУ , как правило , уже имеются свои разработки в области автоматизации деятельности, и от них им сложно отказаться , как от любимого детища. Однако , как правило, все попытки автоматизации своими силами приводят к созданию набора очень слабо связанных между собой набора автоматизированных рабочих мест (АРМ) , из-за чего и приходится в конечном итоге внедрять интегрированную информационную систему. Во-вторых , они боятся , что с внедрением новой информационной системы они останутся не у дел , или просто будут уволены по сокращению штатов , что никакого энтузиазма не вызывает. Поэтому следует позаботиться о том, чтобы сделать отдел АСУ предприятия союзником во внедрении системы. Отдел АСУ после внедрения системы будет заниматься ее текущей поддержкой, обучением пользователей, разработкой каких-то специфических отчетов и т.п.
Кроме того, есть и психологические факторы. Допустим , кладовщика с неполным средним образованием вдруг принуждают пользоваться компьютером, чего он никогда в жизни не делал. Разумеется, первой реакцией его будет неприятие компьютера вообще. Да и качество ввода данных серьезно пострадает. Дело осложняется еще и тем , что как правило , более квалифицированные кадры на подобную работу найти затруднительно, особенно это касается градообразующих предприятий.
Или же, например, бухгалтерия требует от информационной системы формирования привычных для них бухгалтерских справок и журналов-ордеров , которые рассчитаны исключительно на «ручной» учет , в то время как система содержит полный набор бухгалтерских регистров , но рассчитанных на автоматизированное ведение бухучета. При этом единственное обоснование требования – «мы так привыкли».
Достаточно серьезной причиной неудач при внедрении является отказ предприятия от проведения соответствующей реорганизации своих бизнес-процессов. Однако автоматизация деятельности, которая до этого была заведомо не оптимальна, принесет известный результат: «автоматизированный хаос». Отказ от реорганизации также часто объясняется психологическими факторами: «мы всегда так жили и не хотим ничего менять».
Возникает естественный вопрос: каковы же ключевые факторы, определяющие успех проекта внедрения корпоративной информационной системы? На мой взгляд, вот они:
1) Четкое понимание руководством предприятия целей и задач , для осуществления которых внедряется система. Необходима , в том числе, четкая политика руководства в области информационных технологий.
2) Во внедрении участвует совместная команда специалистов и со стороны разработчика КИС, и со стороны предприятия. При этом руководство предприятия должно быть готово и способно выделить квалифицированных специалистов со своей стороны, причем, в том числе, обязательно специалистов из функциональных подразделений (бухгалтерии, сбыта, снабжения и т.п.), то есть своего рода «технологов от менеджмента», а не только специалистов АСУ.
3) Желание и готовность руководства предприятия к проведению неизбежных изменений в своих управленческих процессах из-за внедрения КИС, а также решительность и последовательность в проведении таких изменений. Следует учитывать, что изменять свои управленческие процессы необходимо по многим другим причинам, основная из которых – быстро меняющаяся ситуация на рынке и необходимость ей соответствовать.
4) Правильное понимание всеми участниками проекта внедрения возможностей информационной системы, с одной стороны, и предъявляемых к ней требований, с другой. В то же время на этапе внедрения следует, по возможности, избегать удовлетворения непринципиальных требований по доработке системы, так как это существенно замедлит внедрение и увеличит стоимость проекта.
5) При внедрении обязательно должен пройти этап опытной эксплуатации системы, возможно, на ограниченном количестве рабочих мест, возможно, с вводом информации в две ИС – старую и новую. Но при этом опытная эксплуатация должна охватывать все участки учета и управления на предприятии, поскольку только таким образом можно адекватно оценить пригодность внедряемой информационной системы для потребностей бизнеса предприятия. Такой «пилотный» проект позволит с относительно небольшими затратами проверить пригодность системы к решению задачи автоматизации предприятия, так полновесное внедрение повлечет за собой значительно большие затраты и цена ошибки будет критичной.
Однако тот же самый специалист может подтвердить, что далеко не каждое внедрение системы управления предприятием заканчивается успехом. Действительно, как показывает мировая статистика, только 40-50 из 100 попыток внедрения подобных систем завершаются удачно. Остальные же проекты либо длятся годами, не принося ожидаемого эффекта, либо просто сворачиваются. В России же, как показывает практика, процент удачных внедрений еще ниже. В чем же причина такой ситуации?
На наш взгляд, возникновение подобных проблем обусловлено тремя группами причин, а именно:
Причины, связанные возможностями и конфигурацией КИС;
Причины связанны с компетентностью внедренческой команды;
Причины, связанные с предприятием, на котором происходит внедрение.
Рассмотрим эти причины подробнее.
Одна из наиболее часто встречающихся ошибок, допускаемых при выборе КИС, является то, что неверно оцениваются потребности предприятия в сравнении с тем потребностями, на которые рассчитана избранная конфигурация и состав информационной системы. Среди КИС можно выделить три группы, разделенные по признаку масштаба функциональности: крупные, средние и малые. К крупным интегрированным системам можно отнести SAP R/3 , BAAN, Oracle Applications. К средним интегрированным системам относят JD Edwards, MFG-Pro, и некоторые другие. К малым интегрированным системам относится множество российских разработок, таких как «Парус», «Галактика», и т.д., и зарубежных , таких как Axapta, Platinum, Concorde XAL и пр. Кроме того, существует ряд так называемых локальных систем, которые интегрированными назвать нельзя, но тем не менее они способны обслуживать потребности предприятий в части бухгалтерского и управленческого учета. Это такие программные продукты, как 1С, БЭСТ, ИНФИН, и т.д.
Проще говоря, неразумно было бы автоматизировать крупный холдинг с несколькими тысячами рабочих мест с помощью 1С, точно так же , как внедрять R/3 на малом предприятии.
Следующая причина – это выбор информационной системы без учета отраслевой специфики предприятия. Особенно это касается специфики производственного учета, что в свою очередь должно обязательно найти отражение в информационной системе. В зависимости от того, какое производство : непрерывное или дискретное, единичное или массовое, и т.д. , существенным образом изменяются требования к системе.
Для того, чтобы учесть специфику предприятия, его проблемы и потребности в автоматизации, а также соотнести бизнес-функции с функциями информационной системы, перед внедрением необходимо провести полноценное обследование бизнес-процессов предприятия. Причем проводить обследование предприятия, на мой взгляд, должны обязательно внешние консультанты. Как правило, у сотрудников самого предприятия «глаза замылены» , и они не в состоянии адекватно оценить собственную проблематику. Это все равно что хирург будет сам у себя вырезать аппендицит.
С данной причиной пересекается и еще одна. Информационная системы должна обладать способностью к гибкой настройке либо модификации своей конфигурации, особенно это касается тиражируемых разработок. Внешняя среда , в которой находятся предприятия , меняется очень быстро: растет конкуренция, изменяются цены, вводятся новые нормативные акты и т.п. Чтобы выжить в таких условиях, предприятия вынуждены успевать перестраивать свои бизнес-процессы, а следовательно, корпоративная информационная система должна поддерживать такие потребности.
Более того, в реальной жизни могут встречаться и такие ситуации: менеджеры по продаже обещают большую функциональность, а при внедрении выясняется, что эту функциональность в системе только предстоит реализовать. Иначе, как недобросовестностью, это не назовешь, но заказчику от этой констатации легче не станет. Либо произносятся обещания полностью доработать систему под заказчика, но делается это столь медленно и неэффективно, что заказчик в результате отказывается от внедрения вовсе.
Что касается группы причин, связанных с компетентностью внедренческой команды, то они следующие. В первую очередь следует обратить внимание на используемую методику внедрения. Информационная система управления предприятием – это довольно сложный программный продукт, который может быть внедрен только совместными усилиями предприятия и разработчика. Тут существуют две крайности. Иногда заказчик считает, что раз он заплатил деньги, и немалые, за систему, то она должна работать на предприятии сама собой. Но это не так. Информационная система – это инструмент, и как всякий инструмент, требует умения им пользоваться. А это означает, что персонал предприятия, работающий с системой, как минимум должен быть в ходе внедрения обучен представителями разработчика системы, а как норма – принимать активное участие в работе с самого начала внедрения. Другая крайность (правда, встречающаяся значительно реже) – поставщики системы перекладывают всю ответственность за внедрение на предприятие: дескать , спасение утопающих – дело рук самих утопающих. В результате проект внедрения «благополучно» умирает, ибо все потенциальные внедренцы на этом предприятии имеют, как правило, полную загрузку другими работами и, поэтому, даже, при всем желании, не смогут обеспечить успешное внедрение.
Следует также обратить внимание на профессиональную подготовку специалистов, которые участвуют во внедрении со стороны разработчика или поставщика. В области информационных технологий успех проекта во многом определяется профессиональной компетенцией специалистов и менеджеров. Поэтому когда во внедрении информационной системы участвуют малоопытные сотрудники, это может существенно ухудшить ожидаемые результаты, а то и вовсе привести к провалу.
Но большинство причин, из-за которых проваливаются проекты внедрения, связаны все же с самим предприятием, на котором внедряется та или иная система. Эти причины следующие.
На первом месте стоит не совсем корректная постановка руководством предприятия тех целей и задач, ради которых и происходит внедрение корпоративных информационных систем. Информационные технологии являются всего лишь инструментом, позволяющим делать бизнес более эффективным, однако до сих пор приходится сталкиваться с ситуациями, когда от внедрения системы ждут получения «большой красной кнопки», после нажатия на которую бизнес предприятия внезапно станет приносить прибыль. И , разумеется, когда этого не происходит, наступает разочарование в информационных технологиях вообще.
Иногда бывают ситуации, когда высшее руководство не оказывает поддержки во внедрении КИС, переваливая все это на плечи отдела АСУ. Но отдел АСУ , как правило, неясно представляет себе реальные потребности бизнеса в целом, в результате проект в силу причинно-следственных связей не может дать желаемых результатов. Следует отметить, что классический отдел АСУ в принципе не способен решать подобные проблемы. Для поддержки интегрированной информационной системы на предприятии необходим Департамент ИС и ИТ. При этом подразумевается, что Департамент ИС и ИТ наделен более расширенным набором функций и полномочий по сравнению с типичным заводским АСУ.
Более того, зачастую информационные технологии на предприятиях находятся в гораздо менее развитом состоянии, чем производственные. Соответственно нет отработанной технологии использования КИС, да и необходимых для этого сил и средств.
При попытках реального внедрения систем часто приходится сталкиваться с ситуацией неприятия системы персоналом предприятия «из принципа». Так, например, автор сталкивался с ситуацией, когда сотрудники отдела снабжения отказывались вводить в информационную систему сведения о поставщиках и ценах и скидках на сырье. Объясняется же это очень просто – менеджеры отдела снабжения понимали, что так можно будет вычислить, какие «откаты» они получали.
Иногда и сотрудники отдела АСУ предприятия изначально негативно воспринимают новую систему по вполне объяснимым причинам. Во-первых , у отдела АСУ , как правило , уже имеются свои разработки в области автоматизации деятельности, и от них им сложно отказаться , как от любимого детища. Однако , как правило, все попытки автоматизации своими силами приводят к созданию набора очень слабо связанных между собой набора автоматизированных рабочих мест (АРМ) , из-за чего и приходится в конечном итоге внедрять интегрированную информационную систему. Во-вторых , они боятся , что с внедрением новой информационной системы они останутся не у дел , или просто будут уволены по сокращению штатов , что никакого энтузиазма не вызывает. Поэтому следует позаботиться о том, чтобы сделать отдел АСУ предприятия союзником во внедрении системы. Отдел АСУ после внедрения системы будет заниматься ее текущей поддержкой, обучением пользователей, разработкой каких-то специфических отчетов и т.п.
Кроме того, есть и психологические факторы. Допустим , кладовщика с неполным средним образованием вдруг принуждают пользоваться компьютером, чего он никогда в жизни не делал. Разумеется, первой реакцией его будет неприятие компьютера вообще. Да и качество ввода данных серьезно пострадает. Дело осложняется еще и тем , что как правило , более квалифицированные кадры на подобную работу найти затруднительно, особенно это касается градообразующих предприятий.
Или же, например, бухгалтерия требует от информационной системы формирования привычных для них бухгалтерских справок и журналов-ордеров , которые рассчитаны исключительно на «ручной» учет , в то время как система содержит полный набор бухгалтерских регистров , но рассчитанных на автоматизированное ведение бухучета. При этом единственное обоснование требования – «мы так привыкли».
Достаточно серьезной причиной неудач при внедрении является отказ предприятия от проведения соответствующей реорганизации своих бизнес-процессов. Однако автоматизация деятельности, которая до этого была заведомо не оптимальна, принесет известный результат: «автоматизированный хаос». Отказ от реорганизации также часто объясняется психологическими факторами: «мы всегда так жили и не хотим ничего менять».
Возникает естественный вопрос: каковы же ключевые факторы, определяющие успех проекта внедрения корпоративной информационной системы? На мой взгляд, вот они:
1) Четкое понимание руководством предприятия целей и задач , для осуществления которых внедряется система. Необходима , в том числе, четкая политика руководства в области информационных технологий.
2) Во внедрении участвует совместная команда специалистов и со стороны разработчика КИС, и со стороны предприятия. При этом руководство предприятия должно быть готово и способно выделить квалифицированных специалистов со своей стороны, причем, в том числе, обязательно специалистов из функциональных подразделений (бухгалтерии, сбыта, снабжения и т.п.), то есть своего рода «технологов от менеджмента», а не только специалистов АСУ.
3) Желание и готовность руководства предприятия к проведению неизбежных изменений в своих управленческих процессах из-за внедрения КИС, а также решительность и последовательность в проведении таких изменений. Следует учитывать, что изменять свои управленческие процессы необходимо по многим другим причинам, основная из которых – быстро меняющаяся ситуация на рынке и необходимость ей соответствовать.
4) Правильное понимание всеми участниками проекта внедрения возможностей информационной системы, с одной стороны, и предъявляемых к ней требований, с другой. В то же время на этапе внедрения следует, по возможности, избегать удовлетворения непринципиальных требований по доработке системы, так как это существенно замедлит внедрение и увеличит стоимость проекта.
5) При внедрении обязательно должен пройти этап опытной эксплуатации системы, возможно, на ограниченном количестве рабочих мест, возможно, с вводом информации в две ИС – старую и новую. Но при этом опытная эксплуатация должна охватывать все участки учета и управления на предприятии, поскольку только таким образом можно адекватно оценить пригодность внедряемой информационной системы для потребностей бизнеса предприятия. Такой «пилотный» проект позволит с относительно небольшими затратами проверить пригодность системы к решению задачи автоматизации предприятия, так полновесное внедрение повлечет за собой значительно большие затраты и цена ошибки будет критичной.