Именно такой вопрос-недоумение нередко слышат в свой адрес сотрудники финансовых служб предприятий со стороны коммерческого отдела. Кто, как не бухгалтерия, виновна в том, что клиенту долго не могли оформить документы, запретили отгружать товар и т.д. Так ли плоха бухгалтерия в действительности? Почему сотрудников финансовых служб считают причиной всех бед? Как примирить конфликтующие стороны? Это вопросы стали предметом обсуждения данной статьи.
Несмотря на то, что сотрудники финансовых служб, как правило, напрямую с клиентами не работают, выполняемые ими функции имеют не менее важное значение в организации работы с клиентами, чем, например, функции отдела продаж.
Основной проблемой при организации эффективной работы с клиентами является отсутствие четкого понимания со стороны финансовых работников того, кто такой клиент. Такие работники обычно воспринимают клиента как дополнительный объект учета, анализа и источник неплатежей. У них, как правило, отсутствует понимание того, что именно сделка с клиентом создает добавленную стоимость и генерирует денежный поток. А это, в свою очередь, является как минимум источником покрытия затрат компании (в том числе и на оплату труда работников), как максимум - источником финансового благополучия компании и ее сотрудников.
Осознание объективной ценности клиента всеми службами организации позволит избежать ситуации из известной басни о безрезультатных усилиях лебеди, рака и щуки. Так наполеоновские планы отдела продаж должны оцениваться на предмет юридических последствий и финансовых рисков. В тоже время дополнительные согласования у юристов, оформление документов в бухгалтерской службе не должно стать одним из бюрократических препятствий для развития бизнеса.
Что же может предложить современный финансовый директор для повышения эффективности работы с клиентами?
Во-первых, как один из топ-менеджеров, он должен стать инициатором процесса объединения усилий всех подразделений компании ради достижения общей цели деятельности предприятия. Для этого совместно с другими функциональными директорами необходимо разработать, обозначить и довести до каждого подразделения его роль, объем полномочий и границу ответственности на каждом этапе взаимодействия с клиентом.
Во-вторых, основываясь на данных службы сбыта (отдела маркетинговых исследований) сформировать бюджет компании, для предварительной оценки экономической целесообразности деятельности подразделения и компании в целом. На практике встречаются ситуации, когда предприятие продолжает оказывать услуги несмотря на то, что доходы от продажи не покрывают текущих расходов предприятия. К сожалению, без соответствующего оперативного вмешательства такое предприятие ждет банкротство.
Дальнейшим шагом, реализующим технологию бюджетирования, является разработка ценовой и кредитной политики компании. Партнерами при разработке соответствующих регламентов и процедур должны являться коллеги из отдела продаж и юридической службы. От результатов совместных усилий будет зависеть уровень маржи, остающейся в распоряжении предприятия, рисков принятых компанией в отношении отдельных групп клиентов. В качестве основных инструментов могут быть использованы системы скидок, бонусов, отсрочек платежа, форм оплаты и их различные комбинации.
В-третьих, одна из исторических функций финансовой службы, которая сегодня приобрела новый аспект – организация и ведение учета. Ни для кого не секрет, что от того, насколько грамотно ведется бухгалтерский (финансовый) учет на предприятии, можно судить о его руководителе. Показателями эффективности здесь могут служить: наличие соответствующим образом оформленных первичных документов (счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ), своевременное и корректное отражение хозяйственных операций, оперативность составления справки-отчета о расчетах с клиентом, использование механизмов оптимизации налогообложения (создание резерва по сомнительным долгам) и т.п.
В целях принятия эффективного управленческого решения, формирования адекватной и достоверной финансовой картины в компании самостоятельно или с привлечением внешних консультантов может быть разработана и внедрена система управленческого учета. Здесь правила ведения учета, порядок составления и формы отчетности определяется только менеджментом предприятия. Например, помимо группировки выручки, себестоимости, прибыли по видам бизнеса, товарным группам, менеджерам и т.д. в систему управленческого учета организации могут быть включены такие нефинансовые показатели как процент брака/возврата товара, количество новых клиентов и т.п.
В-четвертых, в силу того, что именно в руках финансистов собирается вся основная информация о клиенте, функции анализа и контроля целесообразно концентрировать в рамках данной службы. Проводимый анализ должен иметь своей целью определение доходности, как отдельного клиента, так и в целом деятельности предприятия. Результаты надлежащим образом проведенного анализа будут востребованы службой сбыта, так как обозначат действительную ценность данного клиента / группы клиентов по сравнению с другими, помогут выявить негативные тенденции (падение продаж, снижение маржи и т.п.).
Руководствуясь принципом экономической целесообразности, компании, ведущие агрессивную политику в области продаж, могут принимать решение об аутсорсинге (передачи части своих функций третьим лицам по договору возмездного оказания услуг) погашения задолженности клиентов. Наиболее популярной на сегодняшний день схемой организации взаимоотношений с покупателями, несмотря на существующие трудности, является факторинг. Принципиальным преимуществом факторинга является возможность сочетания отсрочки платежа для клиента и получения продавцом основной суммы денежных средств от продаж уже в момент отгрузки товара / оказания услуги.
Одним из важных инструментов управления дебиторской задолженностью, возникающей как результат отношений с клиентом, является контроль. Наличие и действенность системы контроля дебиторской задолженности определяют степень финансовых рисков компании. В задачи сотрудников финансовых служб должно входить:
- своевременное выявление задолженности «на грани просроченной», просроченной дебиторской задолженности;
- доведение соответствующей информации (сигнала к действию) до коллег из сбытового и юридического подразделений.
Важным подспорьем в организации системы контроля может стать автоматизация данного процесса с возможностью интеграции с комплексной информационной системой предприятия.
На этапе урегулирования долга финансисты могут предложить юристам свои варианты возврата долга: зачет взаимных требований, уступка прав требования, выпуск долговых обязательств и т.п.
Таким образом, осознание ценности Клиента, использование существующего в распоряжении руководителей финансовых служб инструментария и не в меньшей степени согласованное взаимодействие с другими функциональными подразделениями компании в вопросе организации работы с клиентами – вот залог успешного развития бизнеса, его финансового благополучия в условиях приемлемых и взвешенных рисков.
А на кого работает Ваша бухгалтерия?