Публикации / Придется работать

"Перспективы есть. Но уже не такие радужные, как раньше". Так говорят про 2009 год российские потребительские компании. Нельзя сказать, что сегодня у всех игроков дела идут из рук вон плохо. Многие из них к концу 2008−го выполнили намеченный год назад план продаж. А некоторые даже продолжали расширять бизнес, хотя и куда более скромными темпами, чем в предыдущие годы. Однако сегодня все игроки готовятся к худшему. Прежде всего — к резкому падению спроса и, как следствие, существенному снижению темпов роста. Сегодня даже относительно благополучные компании считают, что в 2009 году их рост составит от силы пять-десять процентов — это в три-пять раз меньше прежних показателей динамики. Такая остановка в развитии означает серьезную коррекцию бизнес-курса. Экспансия, расширение ассортимента, маржа перестают быть приоритетами. На первый план выходят умение экономить, повышение производительности, быстрая реакция на запросы потребителей. Очевидно, что не все компании смогут быстро переключиться на новую волну. Хотя бы потому, что перемены требуют от руководителей большей гибкости и оперативности, а зачастую и изменений в мировоззрении, сформированном в эпоху потребительского ажиотажа. Стройного плана действий у отечественных компаний пока нет. Однако некоторые шаги, предпринимаемые ими, намекают на контуры новой стратегии. Новая реальность «Как будет меняться спрос?» — главный вопрос, на который сегодня хотят получить ответ компании, работающие на потребительском рынке. Несмотря на то что в октябре-ноябре 2008 года часть населения в страхе перед девальвацией активно тратила накопленные деньги, прирост оборотов у большинства производителей в целом снизился по сравнению с 2007 годом в полтора-два раза. В некоторых регионах динамика продаж мебели, одежды, обуви, текстиля начала понемногу сокращаться уже во втором квартале прошлого года, что было связано с увеличившимися вследствие роста цен тратами на продукты питания и товары первой необходимости. В ноябре же падение спроса стало лавинообразным, особенно в регионах, где сконцентрированы предприятия тяжелой промышленности, сильно пострадавшие от кризиса. Изменений в поведении покупателей ожидают почти все компании, однако в разных отраслях игроки настроены по-разному. Так, более уверенно себя чувствуют производители продуктов питания, обуви. «Падения спроса на продукты питания, и на нашу продукцию в том числе, мы не ожидаем. Возможно, кризис и не достигнет той глубины, когда реально возникнет снижение потребительского спроса на еду», — говорит исполнительный директор сибирского холдинга «Российские мясопродукты» Андрей Плетнев. Антон Титов, генеральный директор компании «Обувь России», считает, что, какие бы кризисы ни происходили, купить две пары обуви в год потребителю просто необходимо. Любопытно, что в последние месяцы наблюдается резкий скачок спроса на ювелирные украшения отечественного производства. «В кризис, не доверяя валютам, люди начинают вкладывать деньги в золотые украшения», — говорит Денис Адамский, генеральный директор Московского ювелирного завода. Однако ювелиры не считают этот тренд долгосрочным. Большинство российских производителей мебели, товаров легпрома, косметики и пр. готовятся в 2009 году к снижению спроса не менее чем на 20–25%. «После Нового года мы будем жить в иной реальности и работать совершенно по-другому», — говорят предприниматели. Антикризисный план Работать по-другому для компаний потребительского сектора значит постараться компенсировать падение спроса за счет роста эффективности бизнеса. Сегодня практически все игроки сворачивают неперспективные проекты. «Мы отказались от некоторых процессов на производстве, например от изготовления фанеры, — рассказывает Антон Терентьев, генеральный директор компании “Феликс”, — оставили только мебельное производство как самое прибыльное». Наряду с производственными программами компании сегодня сокращают и проекты по продвижению. Так, многие отказываются от франчайзинга. «В ближайшее время мы будем развивать только собственную розницу, — подчеркивает Евгения Рясова, генеральный директор компании Finn Flare. — Это позволит нам быстрее принимать решения, играть акциями и распродажами, что очень важно в период кризиса». Очевидно, что компании закроют и собственные нерентабельные магазины. Практически все сегодня отказываются и от новых расходов на развитие, что означает уход от экстенсивного роста, увеличивающего долговую нагрузку компаний. Внутренние расходы компаний сокращаются прежде всего за счет снижения рекламных бюджетов и зарплаты персоналу. Уменьшение издержек, связанных с зарплатами, началось чуть ли не с первых дней кризиса. В среднем за последние три месяца зарплаты на рынке были снижены на 10–30%, прошли и увольнения. В низкорентабельных или наиболее чувствительных к кризису отраслях эти увольнения были масштабными. В той же текстильной сфере есть предприятия, сократившие почти половину сотрудников. Этот момент — наиболее болезненный в сегодняшнем кризисе. «У нас отлаженная команда. Мы были вместе все годы становления компании. Решение об увольнении было самым трудным», — так говорят многие руководители бизнеса. Как это ни цинично, но рост безработицы дает компаниям надежду на быстрое повышение эффективности. «В условиях ротации кадров у нас есть полное право требовать от персонала работы с большей отдачей, — говорит г-н Терентьев из компании “Феликс”. — Уже сегодня производительность труда на наших фабриках выросла на 15 процентов. В торговых подразделениях мы также ожидаем увеличения показателей объемов продаж». Действительно, сейчас и обыватель заметил, что продавцы стали гораздо усерднее — даже в Москве, где торговый персонал известен своим равнодушием к покупателю. Между тем по мере принятия антикризисных мер становится очевидным, что банальное урезание расходов не даст качественного обновления компаний в условиях кризиса и долгосрочных преимуществ в послекризисное время. Судя по всему, необходима существенная перестройка технологий бизнеса. Например, можно урезать рекламные расходы, но вместе с тем, для того чтобы и дальше реализовывать продукт и сохранить бренд, необходимо вести более целевое и точечное продвижение. Можно уволить часть персонала, но взамен необходимо перенастроить систему кадров на более высокую производительность труда, создать более эффективное взаимодействие между подразделениями. Можно снизить затраты на развитие и перестать открывать новые магазины, но при этом нужно повысить отдачу с квадратного метра уже существующих площадей. Честно говоря, до кризиса большинство компаний только приступили к созданию эффективной структуры управления бизнесом: к точному подсчету издержек, контролю за движением товара, оперативному взаимодействию структурных единиц, контролю за производительностью труда, эффективному ценообразованию и т. д. То, что эта работа либо не была проведена, либо просто трудно давалась, возможно, и не позволило многим отечественным средним компаниям нарастить масштаб в предкризисные годы. Большинство крупных отечественных предприятий, обслуживающих внутренний спрос, стали таковыми благодаря экстенсивному развитию за счет заемных средств — чего стоил, например, фантастический рост розничных сетей. Видимо, до кризиса проводить такую работу было и не обязательно, поскольку условия конкуренции, и прежде всего высокий платежеспособный спрос, позволяли существовать и без тонких настроек. Сейчас изменение технологий бизнеса в пользу эффективных — единственный способ сохранения компании в кризис. Безусловно, есть компании, которые стали двигаться в сторону эффективности задолго до кризиса. «Мы начали вносить коррективы в управление еще в 2007 году, — рассказывает Антон Терентьев. — Мы внедрили программу, связывающую производство, торговлю, финансы и кадры в единую систему. Она позволяет нам получать нужную статистику по любому направлению деятельности: объем продаж, выработка производства, наличие материалов и продукции на складах и тому подобное — в считаные часы или даже минуты. В результате мы можем принимать решение “с колес”, что особенно важно в период кризиса, когда постоянно происходят резкие колебания валютных курсов, процентных ставок и так далее». О подобного рода стратегии в управлении бизнесом нам говорили и в компаниях «Глория Джинс», ГАЗ, «Ральф», «Нордтекс» и других. Массовый сегмент выиграет Кризис ставит перед производителями еще одну важную задачу — создание продукта, адекватного новым запросам и возможностям потребителей. Это сложно, ведь рынок сегодня меняется каждый день. Пока очевидно одно: россияне становятся экономнее в тратах. Эти изменения на руку компаниям, работающим в дешевом сегменте, — кстати, многие из них практически не почувствовали снижения товарооборота. «Мы выполнили намеченный план продаж. Более того, в последние месяцы было даже некоторое повышение спроса», — отмечает Андрей Петров, генеральный директор концерна «Калина». Компании, работающие сразу в нескольких сегментах (как правило, отраслевые лидеры), сегодня активно наращивают долю более дешевого продукта. «Сейчас как никогда мы следим, чтобы на наших складах постоянно в наличии были линии недорогой мебели», — подчеркивает г-н Терентьев, гендиректор компании «Феликс», в ассортименте которой всегда была представлена продукция различных ценовых категорий. Об увеличении дешевого ассортимента говорит и Антон Титов, гендиректор «Обуви России», которая до кризиса развивала три обувных бренда разных ценовых категорий («Пешеход», «Вестфалика» и Emilia Estra): «В ценовом диапазоне от трех до семи тысяч рублей продажи упали на 40 процентов, в то время как в диапазоне до трех тысяч остались на прежнем уровне. Потому мы приняли решение не развивать пока премиальную марку Emilia Estra, преобразовать магазины под этим брендом в более демократичную сеть “Вестфалика”. “Обувь России” сократила и более дорогой каблучный ассортимент, сосредоточившись на доступной обуви типа “комфорт”». Таким образом, массовый сегмент в наступившем году обещает быть наиболее динамичным. Дорогой сегмент, скорее всего, сохранит прежние объемы. Это малочувствительный к цене рынок, да и траты на потребительские товары занимали в общей структуре расходов его клиентов незначительную долю. «Богатые люди, возможно, несколько сократят расходы на покупку недвижимости, яхт, предметов роскоши, но не одежды или обуви — расходы на них практически не влияют на их бюджет», — считает Мария Сморчкова, генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды. Самый уязвимый сегмент сегодня — средний. В последние пять-семь лет он развивался динамичнее всего — в связи с ростом обеспеченного среднего класса. Для компаний, работающих в этом секторе, возможны два пути развития в кризис. Первый — переход его игроков в более высокий сегмент. Однако это решение трудноисполнимо. Амбиции освоить премиальный рынок были у многих отечественных компаний, таких как Vassa & Co, Zimaletto, «Мирра Люкс», «Смоленские бриллианты», и раньше. И хотя некоторые из них научились делать вполне качественный продукт, все же попытки успехом не увенчались: компаниям не хватило технологий, средств и элементарного времени на создание премиум-бренда. Тем более стало невероятным осуществить это во время кризиса. Другой путь развития для «средних» компаний — наоборот, сбросить цены, сохранив качество продукта. Это соответствует новому тренду: потребление в России становится более экономным и взвешенным, то есть приближается к европейскому. В пользу данного решения говорит и то, что с началом кризиса сильнее всего доходы упали именно у представителей среднего класса — менеджеров и «белых воротничков». Если компании, обслуживающие средний класс, понизят цены, то практически не растеряют клиентов. «Этой весной цены на коллекции нашей одежды будут на 25 процентов ниже, — говорит г-жа Рясова из Finn Flare. — Мы собираемся работать с минимальной маржой — на двух процентах годовых. Только так мы сможем сохранить лояльных клиентов и, тем самым, структуру компании». Очевидно, что кризис отрегулирует цены на отечественные продукты, которые во многих случаях были явно завышенными и далеко не всегда соответствовали качеству продукта. «Думаю, что в новом году всем производителям придется затянуть ремень потуже и попытаться максимальное время не повышать цены, а по возможности и снижать их, чтобы сохранить уровень продаж. Особенно это коснется продукции неклассического ассортимента и продукции среднего и выше ценовых сегментов», — говорит Николай Потанин, директор по торговому маркетингу группы компаний «Молочное дело» (производит молочную продукцию под марками «Благода» и «Снеда»). Впрочем, не все «средние» компании готовы снизить цены за счет собственной маржи, и особенно это касается тех, у кого небольшая рентабельность. А таковых большинство среди «середняков». Изготовление качественного продукта требует использования дорогого сырья и комплектующих, что приводит к большим издержкам и невысокой марже. Выбрать более дешевых поставщиков для таких компаний — это значит снизить качество, а стало быть, и потерять с таким трудом выращенный бренд. Не исключено, что в 2009 году число компаний, работающих в среднем сегменте потребительского рынка, заметно сократится. Есть и преимущества Нельзя сказать, что сегодня ситуация складывается исключительно против потребительских компаний. Благоприятные факторы тоже имеются. Например, уменьшение конкуренции — поскольку постепенно с рынка исчезнут многие игроки, в том числе и иностранные. Из-за удорожания доллара и евро импорт растет в цене, и отечественные производители получают ценовое преимущество. Уже сегодня многие специалисты говорят о том, что в 2009 году можно ожидать сокращения импорта на 35–40%. Другой позитивный фактор — появление, причем в большом количестве, мотивированного персонала, в котором так нуждался отечественный бизнес в последние годы. Кроме того, многие ресурсы для развития становятся менее дорогими. «Новое оборудование, строительные материалы, услуги сейчас стоят дешевле. Для нас это положительный фактор», — говорит Андрей Плетнев из «Российских мясопродуктов». Наконец, в кризис стало легче договариваться. Так, многие игроки отмечают, что в последние месяцы у них улучшились отношения с поставщиками, которые сейчас более открыты к диалогу. Например, поставщики начали предоставлять отсрочки платежей, чего раньше не было. Сегодня ведутся переговоры даже с традиционно самыми трудными партнерами — девелоперами. «Мы пересмотрели отношения с арендодателями: кто-то снизил цены на десять процентов, кто-то на тридцать, но все были готовы к сотрудничеству», — говорит Антон Титов. Растущая производительность труда, адекватные цены на недвижимость, сбалансированная ценовая политика, контроль издержек, оперативная реакция на запросы потребителей, создание прочных межотраслевых связей — еще недавно трудно было себе представить, что в таких категориях можно будет говорить о российском бизнесе. Однако, судя по всему, это и есть те параметры, которые зададут новую модель развития отечественного бизнеса. Используя ее, компании смогут не только благополучно пережить кризис, но и начать бурный рост в новом экономическом цикле.