Публикации / У кого спросить совета Генеральному директору?

Чем больше ответственности, тем сложнее принимать решения. И руководители все время стоят перед выбором. Иногда простым и понятным, а иногда перед сложным и судьбоносным. А тут еще этот кризис. Кризис подтолкнул нас к необходимости взглянуть на многое по-другому. Заставил нас быстро принимать трудные решения, касающиеся не только текущей ситуации, но и влияющие на перспективу. Заставил задуматься о том, как выживать не только сейчас, но и в будущем. И проблема принятия решений получила новое звучание: стало гораздо сложнее принимать решения. В такой ситуации не помешал бы верный советчик, человек, которому может доверять САМ. Кто же это? С кем бы посоветоваться Генеральному Директору? Может быть, с членами Совета Директоров? Если этот институт и был когда-то задуман в качестве совещательного органа, помогающего выработать правильные решения для Компании, то сейчас это собрание собственников (акционеров, их представителей), которые, в первую очередь, думают о своих интересах. В том числе и о том, хорошо ли Генеральный Директор справляется со своими обязанностями или пора уже сменить его за задаваемые вопросы. В такой ситуации у Генерального Директора вряд ли появится желание обсудить собственные сомнения или проговорить различные варианты развития событий. Может быть, с соратниками-управленцами? Здесь, как мне кажется, есть скрытая ловушка – любое обсуждение проблемы неминуемо влечет проявление сомнений. В первую очередь проявление сомнений Генерального Директора. А как следовать за Лидером к победе, если он только что продемонстрировал свои сомнения и незнание правильного пути? А подчас требуется взглянуть и обсудить проблемы более широко, получить именно свежий взгляд на многие вопросы. А соратники? В большинстве своем они отвечают за свое функциональное направления деятельности предприятия, варятся в том же соку и зачастую их взгляд на вещи органичен теми же привычными решениями и областью их функциональной деятельности. Может быть, с руководителями других предприятий? Время от времени можно найти возможность для общения с равными себе. И общение это может быть и продуктивным и полезным. Ведь проблемы руководителей во многом схожи. Но здесь возникает другое препятствие – доступность. Часто необходимый позарез человек совершенно недоступен. Элементарный недостаток свободного времени. Да еще и потенциальная возможность того, что в перспективе интересы бизнесов могут столкнуться на рынке, также не способствует откровенной беседе двух руководителей. Может быть, с внешними консультантами? И тут есть свои ограничения. Как отметил Andrew Sobel, многие консультанты – профессионалы в своем деле и советы их хороши. Но иногда возникает ощущение, что, давая один совет, они тем самым закладывают основу под новый контракт, сулящий им дополнительное вознаграждение. Конечно, консультанты тоже люди, и, конечно, не забывают о своих интересах. К тому же, для обсуждения многих проблем Компании требуется более широкий взгляд, чем это определяется профессиональной областью консультанта. Так чего же ждет Руководитель? И кто ему может помочь? На мой взгляд, Руководитель всегда ищет широкое и масштабное решение, решение масштаба всего предприятия, а не отдельной его части. Решение, которое будет оказывать влияние на деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Президент Рузвельт в каком-то интервью на аналогичный вопрос ответил журналисту: «Возможно, придет время, когда Вы будете сидеть на моем месте, и, как и я, глядя на дверь кабинета, знать, что практически любой, кто в нее входит, чего-то ожидает от тебя. И Вы почувствуете себя в этом кресле таким одиноким и поймете, как вам нужен человек, готовый просто помочь». Так что же? Идеальных советчиков не существует? Или есть некий набор требований к людям, с которыми Руководителям хотелось бы обсудить свои вопросы? Как я уже говорил, Andrew Sobel в своей статье указывает определенные черты советчика Руководителя. Приведу свои мысли по этому поводу (так или иначе совпадающие с мнением именитого консультанта). 1. Независимость В чем она выражается? В том, что при общении, советчик фокусируется на проблеме, а не на собственной возможности на ней заработать. Причем заработать не только в финансовом смысле, но и в смысле изменения или приобретения собственного статуса, веса, влияния и прочее. Где-то слышал: “Чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем больше людей работают на тебя. Тем меньше людей работает с тобой”. Есть и другой аспект независимости. Независимости от авторитетов. Можно разделить людей на тех, кто сделает всё, что им скажут и тех, кто, будучи целиком вовлеченным в дело и будучи его твердым сторонником, может не побояться и сказать правду, кто принимает проблемы близко к сердцу, но, тем не менее, остается объективным при их обсуждении и вынесении решения. 2. Ширина и глубина Думается, что руководителю требуется человек, совмещающий в себе специальные знания с широким взглядом на вещи (проблем Руководителя, предприятия, бизнеса, окружения). 3. Масштабное мышление Советчик должен масштабно мыслить, а не погрязать и тонуть в узких локальных и малозначимых текущих проблемах. Хороший советчик должен фокусироваться на важных, стратегических целях и задачах, он помогает переформулировать проблему и взглянуть на нее под иным углом зрения. 4. Доверие Ну и конечно, советчик должен вызывать доверие. Это не только доверие к эксперту, доверие к его профессиональным знаниям. Это и доверие к человеку, когда есть уверенность, что Вы с советчиком руководствуетесь одинаковыми принципами и жизненными ценностями. Невозможно следовать советам того, кому не доверяешь. Доверие надо еще заслужить. Итак, подведем итоги: идеальный советчик должен 1. Вызывать доверие; 2. Быть независимым; 3. Масштабно мыслить; 4. Совмещать узкоспециализированные знания с широким взглядом на вещи; 5. Помочь отсечь настоящие проблемы от тех, что таковыми не являются; 6. Увидеть и подсказать критические стороны ситуации; 7. Уметь задать нужный вопрос, ответ на который помогает найти выход. Где искать советчика, которому можно доверять? Пожалуй, везде.