Публикации / «Задача – вытащить правду из всей этой паранойи»

CEO европейского подразделения FutureBrand Патрик Смит знает, каким будет будущее. Ребрэндинг будущего, например, выглядит так: надо переделывать не картинки, а продукт. «Чтобы познать будущее, достаточно лучше понять, что происходит сейчас» «Секрет фирмы»: В октябре FutureBrand – брэндинговое агентство, входящее в Interpublic,– открыло офис в России. Зачем это вам? Патрик Смит: В России маркетинговые расходы растут так же, как в других развивающихся странах, Индии и Китае например. При этом брэндинг остается для российских компаний относительно новым понятием. Но им уже нужны довольно сложные решения. Для нас это очевидная возможность. В компании я отвечаю за развитие бизнеса. Могу сказать, что Россия для нас – в числе приоритетов. СФ: Только вот крупные российские компании пока предпочитают обращаться к британским агентствам и не работать с местными. Для многих работа с зарубежными консультантами своего рода имиджевый ход. Как будете конкурировать? ПС: Мы международное агентство, у нас больше 20 офисов по всему миру. Когда выходим на тот или иной рынок, мы делаем ставку на знание местной специфики. Поэтому мы не покупаем местные агентства, а нанимаем единомышленников, которых интегрируем в наш бизнес. СФ: Другие международные сети тоже приводят в Россию свои брэндиговые подразделения – практически одновременно с вами открылся офис BBDO Branding. Они поступают так же, как вы. ПС: А есть у них специалисты, которые предсказывают будущее? СФ: А у вас есть? ПС: Да. В каждом офисе. Их задача – найти новое и предсказать, что последует за ним. Это нужно, чтобы мы всегда шагали в ногу со временем. Если вы телекоммуникационная компания, мы расскажем, например, каковы перспективы сегмента в Японии, США, Европе. СФ: Играете в Нострадамуса? ПС: Нет. Чтобы познать будущее, достаточно понять, что происходит сейчас. Поэтому у нас в сети есть база, которая постоянно пополняется информацией о новых трендах со всего мира. И сотрудники в любом нашем офисе могут заглянуть в эту базу и использовать ее как источник вдохновения. «Они входят и уходят, входят и уходят» СФ: Ну, свои дайджесты трендов есть у большинства сетевых агентств. Вопрос в том, на что они вдохновляют. ПС: Наш нью-йоркский офис вдохновился и нашел для Starbucks новый продукт. У этой кофейни был широкий ассортимент кофе и чая, который посетители пили утром и вечером. Проблема в том, что днем посещаемость была недостаточной. В поисках «дневного» продукта мы стали изучать другие культуры и обнаружили, что днем в некоторых областях Франции очень популярен горячий шоколад, который там пьют в микроскопических дозах. Мы предложили сделать его менее насыщенным и продавать под брэндом Chantico. Новация оказалась успешной, она уже запускается сетью по всему миру. Для нас важен такой подход. Если вы собираетесь работать с глобальными брэндами, я не понимаю, как вы можете это делать из Нью-Йорка, Лондона или Токио. Необходимо понимание всего, что происходит на мировых рынках. И если вы к тому же не понимаете местную культуру, будете совершать ошибки. СФ: Тут не поспоришь. Ваши конкуренты из Wolff Olins сделали ребрэндинг МТС и попали в пикантную ситуацию, предложив логотип в виде яйца. Они не учили, что по-русски eggs и balls – одно слово. ПС: Классический пример непонимания местной культуры! Хотя я удивлен. Думаю, исследование должно было бы показать, какие ассоциации это вызывает. Да и клиенту это должно быть очевидно… Ну видите: Wolff Olins и подобные агентства входят и уходят, входят и уходят, входят и уходят. Мы по такой модели не работаем. Мы пришли и не уйдем. СФ: Самое интересное, что даже такой казусный ребрэндинг улучшил показатели МТС. Из чего становится понятно, что картинки не так важны, как привыкли представлять это агентства. ПС: Да, успех бизнеса зависит от сотни факторов. Даже плохая, неоднозначная, противоречивая марка может принести успех, если все остальное делать грамотно. МТС создала шум на рынке. В этом нет ничего плохого. Существует множество примеров, когда ребрэндинг вызывал споры. Но через пять лет никто уже не помнит, по какому поводу была вся эта суматоха. Это происходит потому, что создание торговой марки только одна из граней бизнеса. 25 лет назад никто не восторгался марками Microsoft или Apple. Свою значимость они приобрели благодаря блестящему менеджменту и продукту. СФ: То есть хорошему бизнесу услуги FutureBrand не нужны. ПС: Ну… Торговая марка в принципе очень важна, поэтому к ее созданию необходимо отнестись со всей ответственностью. Но еще важнее, какова она в действии, как она работает. Именно поэтому мы не просто делаем марку и бросаем ее на произвол судьбы, а ведем созданный брэнд. Хотя сама по себе марка может быть чудесной, в отдельности она ведь все равно не играет никакой роли. А люди слишком много внимания уделяют марке. СФ: Кто бы говорил. ПС: А что? Такие компании, как Wolff Olins и Identica,– агентства по дизайну, не брэндинговые агентства. Они разрабатывают дизайн, работают над упаковкой, идентификацией брэнда. Но они не могут вполне ответственно говорить клиентам о брэндинговой аналитике. Ничего плохого в том, что вы занимаетесь упаковкой. Но если вы занимаетесь упаковкой, не называйте себя брэндинговой компанией. Мы не занимаемся дизайном – дизайн лишь часть продукта, который мы продаем. Мы работаем как консалтинговое агентство. СФ: Все брэндинговые агентства заявляют, что они не просто дизайнеры, а консультанты, а на деле все оказываются просто парнями, которые рисуют картинки. ПС: Да, все говорят одно и то же. Задача состоит в том, чтобы вытащить правду из всей этой паранойи, которую вываливают на вас агентства. Это непросто. Вопрос в том, какова методология. ДОСЬЕ Патрик Смит сделал карьеру в брэндинговом агентстве Enterprise IG, начав с директора по маркетингу и продажам и закончив CEO по Европе. Он отвечал за реализацию проектов для Vodafone, Shell и Ericsson. В январе 2005 года перешел на работу во входящее в Interpublic брэндинговое агентство FutureBrand в качестве CEO по Европе и генерального директора FutureBrand London. Основные клиенты агентства – British Airways, GM, GlaxoSmithKline, Nokia, Unilever, Procter & Gamble, Cadbury Schweppes, Nestle, InBev. За последние 18 месяцев оборот агентства вырос на 50%. В октябре агентство FutureBrand открыло офис в Москве. «Многие дизайнерские выдумки так и не доходят до рынка» СФ: Ну и какова методология? Ваша, например. ПС: Мы подсчитываем возврат на инвестиции, определяем стоимость брэнда, оцениваем его архитектуру, учитываем финансовые аспекты. Люди, которые работают в нашей команде над стратегией, приходят с MBA, обычно с опытом в консалтинге. Не у многих наших конкурентов сотрудники с таким бэкграундом. СФ: И как это отражается на ваших решениях? ПС: Вот в прошлом году мы запустили пиво Brahma. Это был революционный проект. Нам надо было вывести на глобальный рынок локальный бразильский брэнд. Мы радикально поменяли дизайн, чтобы у брэнда появился новый облик. Но это еще не все. Мы пытались создать для Brahma нечто уникальное. И создали необычную бутылку: идея позиционирования в том, что это пиво надо пить очень холодным, и мы сделали бутылку шероховатой, чтобы руке было нехолодно. Насколько мне известно, Brahma в Москве пользуется большим успехом. СФ: И часто брэндинговому агентству приходится не только рисовать логотипы, но и внедряться в продукт? ПС: В этом уникальность нашего подхода. Я упомянул о Brahma, но мы также работаем с брэндом Beck’s. Новый продукт Beck’s Beer будет запущен через несколько месяцев. Пока могу только сказать, что мы разработали для этой марки совершенно уникальное оборудование для баров. СФ: И как клиенты реагируют на попытки вмешательства в их продукт? ПС: Прекрасно! Дело в организации работы. Не секрет, что многие дизайнерские выдумки так и не доходят до рынка, поскольку оказываются просто нереализуемыми. У нас в штате работают инженеры, они помогают создавать концепции, не только привлекательные для потребителей, но и реалистичные. Если вы создаете новую форму, важно, чтобы вы понимали, как это сделать в промышленных масштабах, сколько это будет стоить, как отразится на технологии и что потребуется для реализации. Надо общаться с технологами клиента. И у нас есть люди, которые могут говорить с ними на одном языке. СФ: И как далеко уводят вас «инженерные» идеи? ПС: Достаточно далеко. Один из наших клиентов – British Airways. Десять лет назад компания начала меняться, превращаясь из британского авиаоператора в глобального перевозчика. Мы переделали для них комнаты ожидания. СФ: Сменили шторы и поставили голубой ресепшн? ПС: Нет, превратили в настоящий SPA-салон. Добавили пассажирам ощущение люксового комфорта. Чтобы люди не сидели в креслах, дожидаясь своего вылета, а чувствовали себя так же комфортно, как в роскошном отеле. Теперь SPA-салонами оборудованы представительства BA во многих ключевых аэропортах – в Британии, Токио, США. Но залы ожидания это еще не все. Мы совершили переворот в бизнес-классе. Как известно, зачастую при значительной разнице в цене билета разница в условиях перелета между бизнес-классом и эконом-классом минимальна. Мы сделали так, что пассажир, заплативший больше, может получить за свои деньги реальный комфорт – нормально лечь и поспать. СФ: Вам удалось убедить клиента уменьшить число кресел? ПС: Нам не пришлось этого делать. В разработке дизайна кресел участвовали специалисты по эргономике, и мы ничего не потеряли на рабочей площади. Наше кресло повторяет очертания фигуры человека: в плечах оно шире, в ногах уже. Разместив два кресла «валетиком», мы смогли сэкономить пространство. Проект был настолько успешным, что его потом скопировали другие авиаперевозчики,– мы полностью изменили представления людей о комфорте во время полета. Это как раз то, что мы называем ребрэндингом.