Публикации / Как подготовить персонал к стратегическим изменениям?

Успех любого изменения в организации зависит от сотрудников. Если они принимают и поддерживают изменения, то вероятность внедрения нововведений в организации возрастает. Если – нет, то сделать что-либо будет крайне сложно. Бывает проще полностью обновить персонал. Соответственно, привлечение сотрудников на свою сторону в ходе проведения изменений является важнейшей задачей. Как часто действуют руководители? Они собирают персонал на совещание и со всем присущим им красноречием доказывают, что нужно жить по-новому. После этого издается распоряжение, утверждается новый стандарт и т.д. К недовольным применяются санкции. При этом основной упор делается на логику. Если Вы не будете хорошо обслуживать клиентов, то они уйдут к конкурентам. Если не мы не поставим новую бухгалтерскую программу, то так и будем сидеть по вечерам в отчетный период и т.д. Человек лишь думает, что ведет себя рационально. Часто он совершает поступки, которые нельзя назвать разумными: читает новости в Интернете, когда нужно срочно сдавать отчет; засиживается допоздна перед телевизором, а потом весь день «спит» на работе и т.д. Аналогично и в случае изменений. На уровне логики человек может понимать, что нужно менять свое поведение, но почему-то не делает этого. Кажется, что это может подождать, ведь все, вроде, нормально. Фирма стабильно развивается, зарплату платят вовремя. Что еще нужно? Перемены нужны, но не сейчас. Зачем что-то менять, когда все так хорошо. Перемены – это конфликты, это работа вечерами, это неопределенность. А вдруг не получится? И все будет напрасно. Все это сильно тормозит процесс изменений. В данной ситуации бывает полезно внушить ощущение кризиса или его наступления в скором времени. Причем сделать это наглядно, ярко и интересно, чтобы всем сразу стало понятно – нужно меняться и чем быстрее, тем лучше. Помогают видеоролики с недовольными клиентами и партнерами, демонстрация успехов конкурентов в сравнении с собственными, графики с ухудшением финансового положения и т.д. Только приняв неизбежность перемен на эмоциональном уровне, сотрудники бывают готовы внедрять их на своих рабочих местах. Другим положительным эффектом от кризиса часто является увольнение тех, кто находится на своем месте только ради денег. Остаются сотрудники, для которых работа в компании значит несколько больше. Мало внушить ощущение кризиса, важно предложить что-то взамен – увлекательную картину будущего, к которой нужно стремиться. То, ради чего необходимы изменения; то, чем сотрудники могли бы гордиться; то, что мотивирует их к напряженной работе. У россиян в характере исторически заложена готовность к подвигу, которая наиболее ярко проявляется в кризисные моменты. Нам нужна сверхзадача, ради достижения которой мы способны совершать чудеса. Как правило, она основываться на ценностях, которые разделяют сотрудники организации. Например, создание будущего для детей, победа над неизлечимой болезнью. Конечно, сформулировать интересную сверхзадачу для обычной организации бывает трудно, но сделать это возможно. Важное условие – руководство само должно верить в нарисованную ими картину будущего. Несоответствие в поведении руководства заявленным намерениям сотрудники замечают быстро и тоже начинают саботировать перемены. Начиная от банальных опозданий на работу и заканчивая срывом ключевых проектов. То есть прежде, чем запустить программу перемен, нужно измениться самому. Быть готовым к тому, что сотрудники будут каждый день смотреть и на Вас. Успех перемен во многом зависит от того, какой пример им подает руководство. Каждый день следовать намеченному курсу очень сложно, но это единственный возможный путь. При осуществлении перемен сразу заручиться поддержкой всего персонала компании невозможно. Сосредоточить внимание целесообразнее на тех, кто формирует мнение всего коллектива. Чаще всего это представители среднего менеджмента. Они осуществляют перемены на местах, стимулируя своих подчиненных на те или иные действия. От линейных руководителей зависит успех тех или иных начинаний. То есть процесс убеждения происходит «волнами». Вначале топ-менеджмент приходит к тому, что необходимо что-то менять, затем линейный, потом остальные сотрудники. Бывает и обратная ситуация, когда необходимость изменений осознается рядовыми сотрудниками. В основном, теми из них, кто непосредственно общается с клиентами. В данной ситуации процесс изменений часто затухает, еще не начавшись. Во-первых, сами работники не имеют достаточной мотивации на проведение изменений. Сопоставив все усилия, которые им необходимо будет предпринять, и результат, который получат лично они, сотрудники нередко оставляют все без изменений. Во-вторых, им сложно «достучаться» до высшего руководства – тех, кто может инициировать процесс во всей организации. Как же мотивировать персонал на осуществление перемен, на достижение «сверхзадачи», которая позволит организации стать сильнее? Прежде всего, сотрудники хорошо делают ту работу, с которой они согласны. А согласны обычно бывают с тем, в разработке чего сами принимают участие. Соответственно, желательно привлечь сотрудников к разработке программы изменений, если не на первых, то на последних этапах. Достаточно бывает спросить мнение персонала о проекте программы, а затем подкорректировать ее с учетом их пожеланий, если они окажутся полезными. Сам факт того, что руководству интересно мнение коллектива является сильным стимулом. После того как программа изменений принята, важно разъяснить новые «правила игры» - сформировать у сотрудников ясное представление того, каких действий от них ждут. Как им поступать в той или иной ситуации? За что будут награждать, а за что – наказывать? Часто возникает вопрос о том, кого считать «героем» перемен. Тот, кто смог так организовать работу на своем участке, что перемены прошли безболезненно? Или тот, кто ценой неимоверных усилий регулярно устраняет возникающие кризисы? Предпочтительнее первый вариант. Деятельность эффективных сотрудников часто выглядит размеренной и монотонной. Очень редко возникают сложные ситуации, однако это далеко не всегда означает, что у них «легкая» работа. Это они смогли сделать ее такой. Россиян часто не вдохновляет прибавка к зарплате в 5% в случае успеха. Нас можно мотивировать на подвиги, только когда ставки высоки. Принцип «сделаешь – озолочу, не сделаешь – не получишь ничего», как показывает наша история, бывает достаточно эффективен. Кроме того, в начале перемен желательно найти «стахановца» - пример для подражания и щедро наградить его. Слухи об этом быстро распространятся по всей организации и часть сотрудников захочет повторить «подвиг». Внушить сотрудникам необходимость перемен и мотивировать их на достижение поставленных целей – сложная задача, но без этого любые начинания руководства будут сталкиваться с сильным противодействием. Поэтому работа с персоналом до момента начала внедрения перемен является важным фактором их конечного успеха.