Как объединить стратегию организационных изменений с особенностями организации
Огромное число менеджеров по организационным изменениям терпят крах в достижении желаемых результатов, поскольку они не учитывают или не знают о необходимости тесного сближения стратегии организационных изменений с особенностью организации. Дюрк Джэгер, бывший главный исполнительный директор компании «Проктер энд Гэмбл», четко представлял свои цели при вступлении в должность в 1999 году: укреплять деятельность за рубежом и увеличивать число ведущих марок. Данные меры должны были прекратить снижение уровня продаж и восстановить образ компании в качестве ведущей на всемирном рынке . Однако стратегия Джэгера была воспринята как настолько жесткая, настолько противоречащая ценностям компании «Проктер энд Гэмбл», что привело к тому, что руководящая группа возмутилась его позицией. Менее чем через два года его вынудили оставить пост. В 2000 году в должность вступил Алан Лэфли, давний работник управленческого аппарата, понимавший и уважавший культуру компании. Под его руководством, сочетавшем мудрость, скромность, личное деятельное участие и тесное сближение стратегии организационных изменений с особенностями корпорации, «Проктер энд Гэмбл» стала одной из компаний, достигнувших огромного успеха в XXI столетии.
Карли Фиорина, известная как самый прогрессивный инициатор организационных изменений, не могла добиться желаемого результата в компании «Хьюлетт-Паккард». Её замысел сделать компанию более гибкой движущей силой рынка был правильным. По многочисленным отзывам, она делала почти всё, кроме одного: она недооценила силу традиций компании. Даже когда возросла критика её высокомерного поведения, нетерпимости к разногласиям, перекладывания вины, поспешных и жестких мер, а также ее отчуждения от рядовых сотрудников, Фиорина, по-видимому, продолжала действовать дерзко. В результате, итоговые показатели компании «Хьюлетт-Паккард», находившейся под её руководством, ухудшились. По иронии судьбы, относительно неизвестному Марку Хёрду, сменившему Фиорину после её увольнения в 2005 году, удалось выполнить многое из того, о чем она мечтала. Он провёл реструктуризацию организации, заменил некоторых лиц из «старой гвардии», увеличил время отклика на изменения рынка, улучшил финансовые показатели компании, не сталкиваясь с таким же сильным сопротивлением и негативной реакцией. Как и в случае с Лэфли, пример Хёрда наглядно показывает, что любая степень преобразования может быть достигнута, если принимать во внимание существующую культуру, даже если конечная цель подразумевает её смену.
Эти яркие примеры показывают, что может явиться результатом несогласованности на высшем уровне организации. Однако, главной проблемой, рассматриваемой здесь, является вопрос: как донести это на все уровни организации, обратить внимание на роль трудовых ресурсов, подготовку лидеров и организационное развитие.
А в чем особенность организации?
Личность человека определяется врожденными склонностями личности, такими как леворукость или интровертность, и внешним влиянием – воспитанием, опытом. И врожденное, и приобретенное влияет на форму представлений, убеждений, сферу интересов и поведение личности.
Как и все люди, каждая организация имеет свою четко выраженную индивидуальность со своим видением, предназначением, ценностями, убеждениями, обязательствами, опытом и отношением.
Дополнительную информацию о том, как организации познают, действуют, растут и умирают, подобно живым организмам, можно почерпнуть в трудах таких уважаемых ученых как Ари де Гиус, Питер Сэнге и Вильям Бриджес.
Почему важно знать особенности своей организации?
Ориентация стратегии на особенности организации имеет значение для всех аспектов бизнеса. Без этого не будет успешно осуществляться ни изменение культуры, ни смена стратегии, ни планирование роста, ни кампания по организации и стимулированию сбыта. Лидеры компаний «Дисней», «Саутвест Эйрлайнз» и «Нордстром» - это лишь несколько примеров потрясающе успешных людей, известных тем, что они сумели выгодно использовать культуру своих организаций для достижения желаемых результатов. Они поняли, что культура обеспечивает возможность добиться успеха. Поэтому они затрачивают столько же времени на улучшение культуры, сколько и на обеспечение сохранения стратегии деловой активности в полном соответствии с культурой. Они знают, что получить и сохранить результаты, для которых культура их организаций не может стать подспорьем, тяжело, а, может, и невозможно.
А в чем особенность вашей организации?
Одной из ошибок, совершаемых менеджерами по организационным изменениям, является самонадеянное предположение, что они знают культуру своих организаций. Маркетинговая компания «Фекете энд Кампэни», расположенная в штате Огайо, более двух лет составляла описание пятидесяти пяти компаний с целью определения их особенностей. Каждого главного исполнительного директора и членов его руководящей группы просили отдельно от других описать особенности своей компании – это было частью исследования. В 78 % случаев видение своей организации главными исполнительными директорами отличалось от видения их руководящей группы. Исследование продолжается и в ходе работы выявляются значительные различия между восприятием организации высшим исполнительным руководством и остальными сотрудниками («Открытие и существование истинной индивидуальности компании» DiscoveringandLivingaCompany’sTruePersonality, www.16types.com).
Будем надеяться, что разрыв в восприятиях в ваших организациях не настолько велик. Чем больше вы отдаляетесь от социальной среды ваших сотрудников, работающих с клиентами, от среды, где приводятся в исполнение тактические задачи, тем меньше вам следует самонадеянно считать, что вы знаете культуру своей организации.
Менеджеры по организационным изменениям поступают правильно, стремясь к глубокому пониманию особенностей своей организации. Им следует вкладывать средства в проверенный подход к сбору информации. И хотя существует множество готовых механизмов по оценке корпоративных особенностей, рекомендуется работать с организациями, специализирующимися на сборе и анализе подобной информации. Эти организации включают в себя вышеупомянутые фирмы «Фекете энд Кампэни», «Персонэлити ТМ», «Паркер ЛеПла», «Гартнер Консалтинг» и «Пасифик Инститъют».
Другие распространённые ошибки менеджеров по организационным изменениям.
Всех под одну гребенку. Умные организации учатся на опытах и ошибках других компаний. Если другая компания развивает идею, радикально повышающую чувство удовлетворения сотрудников и клиентов, зачем тогда заново изобретать колесо?
Менеджеры по организационным изменениям обычно заимствуют процесс или идею, которые были проверены где-либо ещё. Они внедряют их в своей организации целиком. Специфической опасностью данного подхода является то, что он игнорирует, подавляет или нарушает стабильность элементов культуры компании, несовместимых с новой схемой.
Едва одетые официантки являются символом торговой марки сети ресторанов «Хутерс». Они явились ключом к удовлетворению клиента и привели к значительному развитию компании. Примени эту идею к своим медсестрам какая-нибудь больница - и их пациенты-мужчины срывали бы с себя верхнюю одежду не менее ловко, чем танцоры из группы «Чиппендейл» еще до того, как им будет предоставлено лечение. Если предложения привели вас в замешательство, обдумайте различные идеи, которым вы уже могли бы с алмазной твердостью следовать в своей организации. Как много из них стало причиной отрицательной реакции ваших сотрудников? Могли бы вы приспособить такую идею к вашей культуре?
Узость познаний. Каждое ремесло имеет свой набор хитростей и сфера организационного развития не исключение. Многие специалисты в области организационного развития отдают предпочтение эмпирическому познанию или приобретению знаний посредством действий. Такой подход благоприятствует самопознанию, давая возможность учащимся приобретать практические навыки, которые помогут им извлекать из себя или из других решения проблем. Некоторые специалисты по работе с персоналом и организационному развитию предпочитают этот подход за исключением дидактического обучения. С другой стороны, традиционные инструкторы, возможно, предпочитают структурированный, часто похожий на лекции, метод.
Познание – это спасательный трос для организационных изменений; организация не изменится, если процесс познания сдерживается. Если бы единственным способом изучения анатомии у студентов-медиков было сидение кружком и обмен мыслями о частях тела, то терапевтами они, видимо, были бы весьма ограниченными.
В зависимости от особенностей организации эффективным способом познания может стать один подход или их смешение. Менеджеры по организационным изменениям должны быть достаточно гибкими для создания или принятия того стиля, который необходим для облегчения организационного познания. Весь фокус в том, что они должны понимать свою культуру достаточно хорошо, чтобы найти правильный стиль.
Неподходящее содержание. В то время как в компании «Гугл» на корпоративной учебной вечеринке может быть приемлемым вращение сотрудников по кругу под самую энергичную песню группы «Аэросмит», и большая часть работы по обучению может заканчиваться переживаниями в стиле Дзен, в компании «Серберус Кэпитал» такая же стратегия подачи материала вполне может привести к ужасным последствиям.
Компания «Гугл» преисполнена гордостью за свою дружественную и равноправную культуру. Важные субкультуры – поп, нерд, гик-культуры - присутствуют в компании. Принятая манера одеваться обыденна настолько, насколько это возможно, а офисы некоторых сотрудников не менее эксцентричны и индивидуализированы, чем их бывшие комнаты в общежитиях. Несмотря на это, компания удивительно прогрессивна, продолжает радовать крупных инвесторов и удовлетворять сотрудников и клиентов. Яркая индивидуальность позволяет компании «Гугл» привлекать и удерживать сотрудников того типа, которые разделяют её видение.
С другой стороны, «Серберус Кэпитал» – компания, работающая в сфере прямого инвестирования в акционерный капитал. Фирма, которую боятся и уважают на Уолл Стрит. Эта компания, которая недавно приобрела фирму «Крайслер», покупает фирмы, испытывающие финансовые затруднения, удаляет «излишний жир» и превращает их в выгодные предприятия. В настоящее время она владеет группой компаний, в которых работает более 250 000 человек. Президент и основатель компании Стивен Фейнберг – сильная, требовательная, но вместе с тем уклончивая и скромная личность. Поскольку он непосредственно принял на работу около трехсот человек, его энергия и консерватизм распространяется на всю организацию. Некоторые из руководителей высшего ранга уволились в результате его подхода «делай самостоятельно». «Если фотография кого-либо из «Серберус Кэпитал» появится в газете, - пошутил Фейнберг на недавней деловой встрече, - мы не просто уволим того человека. Мы его убьем. Ради этого можно немного и посидеть в тюрьме.» («Конде Наст Портфолио» CondeNastPortfolio, сентябрь 2007). Не обращайте внимание на то, что название «Серберус» было позаимствовано у мифологического трехглавого пса, который охраняет врата царства Аида. В отличие от компании «Гугл», в «Серберус Кэпитал» принято одеваться формально, а оформление офисов имеет столько же излишеств, сколько их у обглоданных вышеупомянутым псом костей. И, тем не менее, многие сотрудники компании преуспевают в таких условиях, а сама компания по эффективности в конкурентной борьбе последовательно превзошла всех.
Для всех организаций, занимающих среднюю позицию между указанными выше компаниями, чрезмерно эксцентричная или радикальная деятельность может стать отвлекающим внимание фактором. Она может подорвать работоспособность лидера, поскольку в ней ощущается недостаток личностного знания или понимания, а также неуважение к культуре.
Агрессивность. В фильме «Маска Зорро» пьяный и разгневанный герой Антонио Бандераса бросился на своего заклятого врага - обученного и бессердечного солдата с целью отомстить за смерть брата,. Энтони Хопкинс в роли наставника сумел сдержать главного героя. Он произнес мудрые слова: «Ты бы храбро сразился, да скоро умер.»
Неослабевающие решимость, энергия, страсть, терпение и концентрация крайне необходимы для инициаторов организационных изменений.. Однако в сочетании с агрессивностью, грубостью или угрозами увольнения сотрудников, в частности, при проведении противоречащей существующей культуре инициативы, они часто приводят к ошеломительному провалу. И даже если поведение не является грубым, «нерациональный рост» (наши извинения Алану Гринспэну) или необоснованный оптимизм будут иметь схожие последствия.
Преобразование не всегда должно становиться причиной отчуждения, а огромное преобразование – равновеликого отчуждения.
Асфиксия. Это относится к преобразовательной стратегии с дефицитом вклада со стороны сотрудников, на которых сказывается её воздействие. Обычно отдельный лидер или небольшая группа, вроде олигархов, инициируют изменение, определяют критические (ключевые) аспекты и планы осуществления.
На протяжении стадии реализации они остаются верными своему оригинальному плану, обычно внося коррективы только когда появляются негативные финансовые последствия. Такие замкнутые на самих себе лидеры «дышат своим собственным воздухом», и, если процесс организационных изменений затягивается, они теряют кислород.
Сохранение согласованности между преобразовательной стратегией и корпоративной индивидуальностью – это динамический процесс. Инициаторы организационных изменений, желающие достичь цели, стараются обеспечить приток идей от подходящих элементов системы до того, как решения об изменении будут окончательно утверждены. Они постоянно осуществляют контроль над обратной реакцией и результатами организационных изменений и, исходя из полученных данных, корректируют стратегию.
Вавилонское столпотворение (полная неразбериха). Это происходит, когда интервенты пытаются применить несколько подходов один за одним или стремительно вмешиваются в культуру организации не достигая при этом желаемого изменения. В таком случае появляется путаница, подавляющая целеустремленность и стимулирующая уход в сторону от намеченной стратегии.
Часто «Вавилонское столпотворение» является свидетельством несовершенного планирования на начальной стадии преобразовательного процесса. Вместо поиска решений по спасению потерпевшей крах стратегии признайте реальность и вернитесь к стадии проектирования.
Ужасное последствие
Едва ли не самым коварным и, по иронии, часто игнорируемым последствием несогласованной преобразовательной стратегии является чувство неуважения, которое она создаёт среди рядовых сотрудников. Когда к сотрудникам, имеющим информацию из первых рук, не обращаются за данными или их информацией пренебрегают, когда резко отвергают их усилия; когда новые императивы противоречат существующим нормам без соответствующих предварительных объяснений, а способы реализации без предупреждения нарушают установившуюся практику; когда инициаторы организационных изменений проявляют недостаток понимания существующей культуры, демонстрируют нечувствительность к значимости изменения, требуемого от работников; когда обращения о переоценке отклоняются, а диссиденты подвергаются суровой критике, организация сама приводит себя к последствиям неуважения к сотрудникам.
Неуважение к работникам порождает безразличие, противостояние, истощение физических и духовных сил, низкую производительность и высокую текучесть кадров. В исследовании, проведенном Сигалом Барсэйдом, профессором Уортонской школы управления, сделан вывод, что «степень организационного уважения является дополнительным фактором, влияющим на физическое и моральное состояние помимо перегруженности на работе и отрицательной аффективности». Иными словами, когда сотрудники чувствуют неуважение к себе, они ощущают большую усталость. В ходе исследования было также обнаружено, что снижается производительность, а текучесть кадров увеличивается, когда сотрудники чувствуют, что их жалобы на «отрицательное» изменение имеют результатом бездействие. («Недостаток организационного уважения подрывает силы сотрудников больше, чем перегруженность на работе или особенность компании» MoreThanJobDemandsorPersonality, LackofOrganizationalRespectFuelsEmployeeBurnout, WhartonSchoolPublishing, 8 декабря 2006 г.). Можно провести параллель между этими сведениями и опытом компаний «Проктер энд Гэмбл» и «Хьюлетт-Паккард», находившихся под руководством Джэгера и Фиорины соответственно.
Как вызвать сближение
Первым делом, до создания стратегии преобразования, следует понять особенности своей организации. Не опираясь на свои догадки, предположения, личный опыт или стремления относительно своей компании, проведите объективную оценку её культуры. Полученная информация ценится на вес золота.
Непрерывное новаторство и улучшение являются обязательными предпосылками на пути к успеху в сегодняшних экономических условиях, переходя в стремительно набирающее обороты изменение. Следовательно, организации должны найти способ ускорить корпоративный метаболизм. Для достижения этой цели локализуйте и попытайтесь преодолеть аспекты культуры, подавляющие скорость и силу организационных изменений.
Исключая ситуации, представляющие собой непосредственный или значительный риск, преобразование – его масштаб не имеет значения – не должно совершаться жестоким или грубым образом. Поговорите с попадающими под воздействие организационных изменений сотрудниками о вашем замысле и о том, что послужило его основанием, даже если они не могут повлиять на исход. Этот диалог должен произойти до того, как решение о преобразовании будет окончательно утверждено. Такое действие показывает, что вы относитесь к своему персоналу как к людям, уважаете их умственные способности и цените их принадлежность к вашей организации. Пациент, у которого обнаружено злокачественное образование, если он хочет жить, возможно, не имеет выбор - удалять опухоль или нет. Однако он должен иметь возможность обдумать несколько вариантов устранения заболевания – хирургическим и не хирургическим путем. Если пациент согласен на нехирургический способ, он мог бы оценить ассортимент лекарств на предмет наличия побочных эффектов и выбрать самое подходящее. Напрягая интеллект вместе со своими работниками, вы имеете лучшие шансы в выборе самого эффективного подхода для достижения своей цели.
Даже если вы уверены в том, что осознаёте допустимый уровень своей организации, держите руку на её пульсе на протяжении всего преобразовательного процесса. Как только вы обнаружите у кого-либо эмоции вроде страха, злости или печали, ищите схожие признаки в климате организации. Принятие мер к этим симптомам на ранней стадии может предотвратить их перерождение в более пагубные недуги, такие как недоверие, безразличие и нелояльность по отношению к организации.
Правильное планированиепланирование внедрения ваших инициатив демонстрирует вашу внимательность к уровню стресса ваших сотрудников. Не имеет значения, насколько усердными и преданными идее могут быть ваши работники, вы окажете своей организации плохую услугу, заставляя их прыгать выше головы.
Заключение
Как однажды заметил один мой друг-терапевт - вся кровь красная, но не всякая кровь подойдет каждому; и так не каждая стратегия организационных изменений , проект, способ подачи или деятельность подходит вашей организации. Ваша способность сотрудничать с товарищами по работе в определении самого лучшего подхода является основой вашей работы как менеджера по организационным изменениям.
Карли Фиорина, известная как самый прогрессивный инициатор организационных изменений, не могла добиться желаемого результата в компании «Хьюлетт-Паккард». Её замысел сделать компанию более гибкой движущей силой рынка был правильным. По многочисленным отзывам, она делала почти всё, кроме одного: она недооценила силу традиций компании. Даже когда возросла критика её высокомерного поведения, нетерпимости к разногласиям, перекладывания вины, поспешных и жестких мер, а также ее отчуждения от рядовых сотрудников, Фиорина, по-видимому, продолжала действовать дерзко. В результате, итоговые показатели компании «Хьюлетт-Паккард», находившейся под её руководством, ухудшились. По иронии судьбы, относительно неизвестному Марку Хёрду, сменившему Фиорину после её увольнения в 2005 году, удалось выполнить многое из того, о чем она мечтала. Он провёл реструктуризацию организации, заменил некоторых лиц из «старой гвардии», увеличил время отклика на изменения рынка, улучшил финансовые показатели компании, не сталкиваясь с таким же сильным сопротивлением и негативной реакцией. Как и в случае с Лэфли, пример Хёрда наглядно показывает, что любая степень преобразования может быть достигнута, если принимать во внимание существующую культуру, даже если конечная цель подразумевает её смену.
Эти яркие примеры показывают, что может явиться результатом несогласованности на высшем уровне организации. Однако, главной проблемой, рассматриваемой здесь, является вопрос: как донести это на все уровни организации, обратить внимание на роль трудовых ресурсов, подготовку лидеров и организационное развитие.
А в чем особенность организации?
Личность человека определяется врожденными склонностями личности, такими как леворукость или интровертность, и внешним влиянием – воспитанием, опытом. И врожденное, и приобретенное влияет на форму представлений, убеждений, сферу интересов и поведение личности.
Как и все люди, каждая организация имеет свою четко выраженную индивидуальность со своим видением, предназначением, ценностями, убеждениями, обязательствами, опытом и отношением.
Дополнительную информацию о том, как организации познают, действуют, растут и умирают, подобно живым организмам, можно почерпнуть в трудах таких уважаемых ученых как Ари де Гиус, Питер Сэнге и Вильям Бриджес.
Почему важно знать особенности своей организации?
Ориентация стратегии на особенности организации имеет значение для всех аспектов бизнеса. Без этого не будет успешно осуществляться ни изменение культуры, ни смена стратегии, ни планирование роста, ни кампания по организации и стимулированию сбыта. Лидеры компаний «Дисней», «Саутвест Эйрлайнз» и «Нордстром» - это лишь несколько примеров потрясающе успешных людей, известных тем, что они сумели выгодно использовать культуру своих организаций для достижения желаемых результатов. Они поняли, что культура обеспечивает возможность добиться успеха. Поэтому они затрачивают столько же времени на улучшение культуры, сколько и на обеспечение сохранения стратегии деловой активности в полном соответствии с культурой. Они знают, что получить и сохранить результаты, для которых культура их организаций не может стать подспорьем, тяжело, а, может, и невозможно.
А в чем особенность вашей организации?
Одной из ошибок, совершаемых менеджерами по организационным изменениям, является самонадеянное предположение, что они знают культуру своих организаций. Маркетинговая компания «Фекете энд Кампэни», расположенная в штате Огайо, более двух лет составляла описание пятидесяти пяти компаний с целью определения их особенностей. Каждого главного исполнительного директора и членов его руководящей группы просили отдельно от других описать особенности своей компании – это было частью исследования. В 78 % случаев видение своей организации главными исполнительными директорами отличалось от видения их руководящей группы. Исследование продолжается и в ходе работы выявляются значительные различия между восприятием организации высшим исполнительным руководством и остальными сотрудниками («Открытие и существование истинной индивидуальности компании» DiscoveringandLivingaCompany’sTruePersonality, www.16types.com).
Будем надеяться, что разрыв в восприятиях в ваших организациях не настолько велик. Чем больше вы отдаляетесь от социальной среды ваших сотрудников, работающих с клиентами, от среды, где приводятся в исполнение тактические задачи, тем меньше вам следует самонадеянно считать, что вы знаете культуру своей организации.
Менеджеры по организационным изменениям поступают правильно, стремясь к глубокому пониманию особенностей своей организации. Им следует вкладывать средства в проверенный подход к сбору информации. И хотя существует множество готовых механизмов по оценке корпоративных особенностей, рекомендуется работать с организациями, специализирующимися на сборе и анализе подобной информации. Эти организации включают в себя вышеупомянутые фирмы «Фекете энд Кампэни», «Персонэлити ТМ», «Паркер ЛеПла», «Гартнер Консалтинг» и «Пасифик Инститъют».
Другие распространённые ошибки менеджеров по организационным изменениям.
Всех под одну гребенку. Умные организации учатся на опытах и ошибках других компаний. Если другая компания развивает идею, радикально повышающую чувство удовлетворения сотрудников и клиентов, зачем тогда заново изобретать колесо?
Менеджеры по организационным изменениям обычно заимствуют процесс или идею, которые были проверены где-либо ещё. Они внедряют их в своей организации целиком. Специфической опасностью данного подхода является то, что он игнорирует, подавляет или нарушает стабильность элементов культуры компании, несовместимых с новой схемой.
Едва одетые официантки являются символом торговой марки сети ресторанов «Хутерс». Они явились ключом к удовлетворению клиента и привели к значительному развитию компании. Примени эту идею к своим медсестрам какая-нибудь больница - и их пациенты-мужчины срывали бы с себя верхнюю одежду не менее ловко, чем танцоры из группы «Чиппендейл» еще до того, как им будет предоставлено лечение. Если предложения привели вас в замешательство, обдумайте различные идеи, которым вы уже могли бы с алмазной твердостью следовать в своей организации. Как много из них стало причиной отрицательной реакции ваших сотрудников? Могли бы вы приспособить такую идею к вашей культуре?
Узость познаний. Каждое ремесло имеет свой набор хитростей и сфера организационного развития не исключение. Многие специалисты в области организационного развития отдают предпочтение эмпирическому познанию или приобретению знаний посредством действий. Такой подход благоприятствует самопознанию, давая возможность учащимся приобретать практические навыки, которые помогут им извлекать из себя или из других решения проблем. Некоторые специалисты по работе с персоналом и организационному развитию предпочитают этот подход за исключением дидактического обучения. С другой стороны, традиционные инструкторы, возможно, предпочитают структурированный, часто похожий на лекции, метод.
Познание – это спасательный трос для организационных изменений; организация не изменится, если процесс познания сдерживается. Если бы единственным способом изучения анатомии у студентов-медиков было сидение кружком и обмен мыслями о частях тела, то терапевтами они, видимо, были бы весьма ограниченными.
В зависимости от особенностей организации эффективным способом познания может стать один подход или их смешение. Менеджеры по организационным изменениям должны быть достаточно гибкими для создания или принятия того стиля, который необходим для облегчения организационного познания. Весь фокус в том, что они должны понимать свою культуру достаточно хорошо, чтобы найти правильный стиль.
Неподходящее содержание. В то время как в компании «Гугл» на корпоративной учебной вечеринке может быть приемлемым вращение сотрудников по кругу под самую энергичную песню группы «Аэросмит», и большая часть работы по обучению может заканчиваться переживаниями в стиле Дзен, в компании «Серберус Кэпитал» такая же стратегия подачи материала вполне может привести к ужасным последствиям.
Компания «Гугл» преисполнена гордостью за свою дружественную и равноправную культуру. Важные субкультуры – поп, нерд, гик-культуры - присутствуют в компании. Принятая манера одеваться обыденна настолько, насколько это возможно, а офисы некоторых сотрудников не менее эксцентричны и индивидуализированы, чем их бывшие комнаты в общежитиях. Несмотря на это, компания удивительно прогрессивна, продолжает радовать крупных инвесторов и удовлетворять сотрудников и клиентов. Яркая индивидуальность позволяет компании «Гугл» привлекать и удерживать сотрудников того типа, которые разделяют её видение.
С другой стороны, «Серберус Кэпитал» – компания, работающая в сфере прямого инвестирования в акционерный капитал. Фирма, которую боятся и уважают на Уолл Стрит. Эта компания, которая недавно приобрела фирму «Крайслер», покупает фирмы, испытывающие финансовые затруднения, удаляет «излишний жир» и превращает их в выгодные предприятия. В настоящее время она владеет группой компаний, в которых работает более 250 000 человек. Президент и основатель компании Стивен Фейнберг – сильная, требовательная, но вместе с тем уклончивая и скромная личность. Поскольку он непосредственно принял на работу около трехсот человек, его энергия и консерватизм распространяется на всю организацию. Некоторые из руководителей высшего ранга уволились в результате его подхода «делай самостоятельно». «Если фотография кого-либо из «Серберус Кэпитал» появится в газете, - пошутил Фейнберг на недавней деловой встрече, - мы не просто уволим того человека. Мы его убьем. Ради этого можно немного и посидеть в тюрьме.» («Конде Наст Портфолио» CondeNastPortfolio, сентябрь 2007). Не обращайте внимание на то, что название «Серберус» было позаимствовано у мифологического трехглавого пса, который охраняет врата царства Аида. В отличие от компании «Гугл», в «Серберус Кэпитал» принято одеваться формально, а оформление офисов имеет столько же излишеств, сколько их у обглоданных вышеупомянутым псом костей. И, тем не менее, многие сотрудники компании преуспевают в таких условиях, а сама компания по эффективности в конкурентной борьбе последовательно превзошла всех.
Для всех организаций, занимающих среднюю позицию между указанными выше компаниями, чрезмерно эксцентричная или радикальная деятельность может стать отвлекающим внимание фактором. Она может подорвать работоспособность лидера, поскольку в ней ощущается недостаток личностного знания или понимания, а также неуважение к культуре.
Агрессивность. В фильме «Маска Зорро» пьяный и разгневанный герой Антонио Бандераса бросился на своего заклятого врага - обученного и бессердечного солдата с целью отомстить за смерть брата,. Энтони Хопкинс в роли наставника сумел сдержать главного героя. Он произнес мудрые слова: «Ты бы храбро сразился, да скоро умер.»
Неослабевающие решимость, энергия, страсть, терпение и концентрация крайне необходимы для инициаторов организационных изменений.. Однако в сочетании с агрессивностью, грубостью или угрозами увольнения сотрудников, в частности, при проведении противоречащей существующей культуре инициативы, они часто приводят к ошеломительному провалу. И даже если поведение не является грубым, «нерациональный рост» (наши извинения Алану Гринспэну) или необоснованный оптимизм будут иметь схожие последствия.
Преобразование не всегда должно становиться причиной отчуждения, а огромное преобразование – равновеликого отчуждения.
Асфиксия. Это относится к преобразовательной стратегии с дефицитом вклада со стороны сотрудников, на которых сказывается её воздействие. Обычно отдельный лидер или небольшая группа, вроде олигархов, инициируют изменение, определяют критические (ключевые) аспекты и планы осуществления.
На протяжении стадии реализации они остаются верными своему оригинальному плану, обычно внося коррективы только когда появляются негативные финансовые последствия. Такие замкнутые на самих себе лидеры «дышат своим собственным воздухом», и, если процесс организационных изменений затягивается, они теряют кислород.
Сохранение согласованности между преобразовательной стратегией и корпоративной индивидуальностью – это динамический процесс. Инициаторы организационных изменений, желающие достичь цели, стараются обеспечить приток идей от подходящих элементов системы до того, как решения об изменении будут окончательно утверждены. Они постоянно осуществляют контроль над обратной реакцией и результатами организационных изменений и, исходя из полученных данных, корректируют стратегию.
Вавилонское столпотворение (полная неразбериха). Это происходит, когда интервенты пытаются применить несколько подходов один за одним или стремительно вмешиваются в культуру организации не достигая при этом желаемого изменения. В таком случае появляется путаница, подавляющая целеустремленность и стимулирующая уход в сторону от намеченной стратегии.
Часто «Вавилонское столпотворение» является свидетельством несовершенного планирования на начальной стадии преобразовательного процесса. Вместо поиска решений по спасению потерпевшей крах стратегии признайте реальность и вернитесь к стадии проектирования.
Ужасное последствие
Едва ли не самым коварным и, по иронии, часто игнорируемым последствием несогласованной преобразовательной стратегии является чувство неуважения, которое она создаёт среди рядовых сотрудников. Когда к сотрудникам, имеющим информацию из первых рук, не обращаются за данными или их информацией пренебрегают, когда резко отвергают их усилия; когда новые императивы противоречат существующим нормам без соответствующих предварительных объяснений, а способы реализации без предупреждения нарушают установившуюся практику; когда инициаторы организационных изменений проявляют недостаток понимания существующей культуры, демонстрируют нечувствительность к значимости изменения, требуемого от работников; когда обращения о переоценке отклоняются, а диссиденты подвергаются суровой критике, организация сама приводит себя к последствиям неуважения к сотрудникам.
Неуважение к работникам порождает безразличие, противостояние, истощение физических и духовных сил, низкую производительность и высокую текучесть кадров. В исследовании, проведенном Сигалом Барсэйдом, профессором Уортонской школы управления, сделан вывод, что «степень организационного уважения является дополнительным фактором, влияющим на физическое и моральное состояние помимо перегруженности на работе и отрицательной аффективности». Иными словами, когда сотрудники чувствуют неуважение к себе, они ощущают большую усталость. В ходе исследования было также обнаружено, что снижается производительность, а текучесть кадров увеличивается, когда сотрудники чувствуют, что их жалобы на «отрицательное» изменение имеют результатом бездействие. («Недостаток организационного уважения подрывает силы сотрудников больше, чем перегруженность на работе или особенность компании» MoreThanJobDemandsorPersonality, LackofOrganizationalRespectFuelsEmployeeBurnout, WhartonSchoolPublishing, 8 декабря 2006 г.). Можно провести параллель между этими сведениями и опытом компаний «Проктер энд Гэмбл» и «Хьюлетт-Паккард», находившихся под руководством Джэгера и Фиорины соответственно.
Как вызвать сближение
Первым делом, до создания стратегии преобразования, следует понять особенности своей организации. Не опираясь на свои догадки, предположения, личный опыт или стремления относительно своей компании, проведите объективную оценку её культуры. Полученная информация ценится на вес золота.
Непрерывное новаторство и улучшение являются обязательными предпосылками на пути к успеху в сегодняшних экономических условиях, переходя в стремительно набирающее обороты изменение. Следовательно, организации должны найти способ ускорить корпоративный метаболизм. Для достижения этой цели локализуйте и попытайтесь преодолеть аспекты культуры, подавляющие скорость и силу организационных изменений.
Исключая ситуации, представляющие собой непосредственный или значительный риск, преобразование – его масштаб не имеет значения – не должно совершаться жестоким или грубым образом. Поговорите с попадающими под воздействие организационных изменений сотрудниками о вашем замысле и о том, что послужило его основанием, даже если они не могут повлиять на исход. Этот диалог должен произойти до того, как решение о преобразовании будет окончательно утверждено. Такое действие показывает, что вы относитесь к своему персоналу как к людям, уважаете их умственные способности и цените их принадлежность к вашей организации. Пациент, у которого обнаружено злокачественное образование, если он хочет жить, возможно, не имеет выбор - удалять опухоль или нет. Однако он должен иметь возможность обдумать несколько вариантов устранения заболевания – хирургическим и не хирургическим путем. Если пациент согласен на нехирургический способ, он мог бы оценить ассортимент лекарств на предмет наличия побочных эффектов и выбрать самое подходящее. Напрягая интеллект вместе со своими работниками, вы имеете лучшие шансы в выборе самого эффективного подхода для достижения своей цели.
Даже если вы уверены в том, что осознаёте допустимый уровень своей организации, держите руку на её пульсе на протяжении всего преобразовательного процесса. Как только вы обнаружите у кого-либо эмоции вроде страха, злости или печали, ищите схожие признаки в климате организации. Принятие мер к этим симптомам на ранней стадии может предотвратить их перерождение в более пагубные недуги, такие как недоверие, безразличие и нелояльность по отношению к организации.
Правильное планированиепланирование внедрения ваших инициатив демонстрирует вашу внимательность к уровню стресса ваших сотрудников. Не имеет значения, насколько усердными и преданными идее могут быть ваши работники, вы окажете своей организации плохую услугу, заставляя их прыгать выше головы.
Заключение
Как однажды заметил один мой друг-терапевт - вся кровь красная, но не всякая кровь подойдет каждому; и так не каждая стратегия организационных изменений , проект, способ подачи или деятельность подходит вашей организации. Ваша способность сотрудничать с товарищами по работе в определении самого лучшего подхода является основой вашей работы как менеджера по организационным изменениям.