Все больше и больше компаний задумываются над тем, как измерить эффективность бизнеса. И ответ на данный вопрос, в сущности, известен: это различные системы ключевых показателей эффективности деятельности, включая и широко разрекламированную систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

Разумеется, что система показателей эффективности деятельности является индивидуальной в зависимости от того, какую стратегию преследует компания, в какой конкурентной среде она действует, и т.д.

Надо особо выделить отдельный аспект применения системы ключевых показателей эффективности, а именно использование этих показателей для материального стимулирования персонала. Проще говоря, речь идет о «привязывании» размера премии сотрудников к достижению заданных показателей деятельности.

И вот тут может возникнуть определенное противоречие между стройной системой ранее определенных показателей и правилами, по которым работает система материального стимулирования.

Вот, например, всем понятный показатель – объем выручки. И кого следует премировать за достижение планового уровня выручки? Не торопитесь отвечать- «Отдел продаж». А если выручка выросла в результате массированной рекламной компании, которую провел отдел маркетинга? Или, может быть, производственники внесли существенные технические усовершенствования в продукт, в результате чего он стал крайне привлекателен на фоне конкурентов? А может, просто спрос увеличился, так как выросла покупательная способность населения, и больше людей могут себе позволить данный продукт купить?

Так что не все так однозначно с системой показателей, когда мы применяем их для премирования сотрудников за работу. Для создания эффективной системы материального стимулирования показатели деятельности должны соответствовать ряду требований, на которые следует обратить внимание.

Итак, давайте разберемся, какими же должны быть эти показатели эффективности?

Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да»-«нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

Теперь стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть? Разумеется, речь сейчас идет лишь о принципах установления значений, а не о конкретных значениях определенных показателей.

С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Это только ослик бежит за морковкой, привязанной перед ним на веревочке. Ожидать подобной наивности от собственных сотрудников не приходится. Но, с другой стороны, целевые значения должны быть достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится видеть ситуации, когда премии выплачиваются «по умолчанию», поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?

Таким образом, разработка ключевых показателей эффективности деятельности, используемых в системе материального стимулирования работников – довольно специфическое дело, отличное от обычного мониторинга бизнеса. И при проектировании таких показателей рекомендуется руководствоваться принципами, изложенными в настоящей статье.