Долгосрочное преимущество
Сегодня часто можно услышать «Бизнес сегодня не тот, что вчера». Время сверхприбылей стремительно уходит прочь, наращивает обороты конкуренция. Кто выживет в ее водовороте? Тот, кто пытается «урвать» свой кусок пирога, увеличивая объемы производства, не смотря ни на что? Или все же тот, кто внимательно осмотрится и разберется в ситуации, сложившейся во внешнем окружении и внутри самого «царства»?
Источник эффективности
Топ-менеджеры прикладывают титанические усилия для повышения прибыльности своих предприятий. В основном они направляются на поиск новых источников увеличения объемов производства. Но многие из них, даже найдя таковые, остаются в полном недоумении, а где же прибыль и почему не хватает финансовых ресурсов на текущую производственную деятельность, ведь выручка то увеличилась? И это в том случае, если рынок действительно растет.
Проблема в том, что в погоне за выручкой директора часто забывают, что прибыль - это четкая взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Существующая практика дает наглядное представление о количественной зависимости объемов продаж, затрат и прибыли. Сокращение затрат всего на 5,9% может принести такую же дополнительную прибыль, как и увеличение объема продаж на 33%.
Управленцы стремятся преумножить доходы компании, тогда как затратная часть остается практически бесконтрольной. При разговоре с менеджерами слышишь реплики - «Мы постоянно на всем экономим». Но как? Все составляют бюджеты, ведут планирование затратной части. Но мы сталкиваемся с тем, что бюджеты летят из-за постоянно возникающих непредвиденных расходов. В результате игнорируется все ранее запланированное. Проблемой становятся текущие ежемесячные платежи, размер которых должен быть более или менее постоянен каждый месяц, но часто увеличивается без видимых причин. И таких примеров можно привести множество.
В итоге управление затратами на предприятиях сводится только к бюджетированию, о котором потом забывают, и это при том, что управление затратами является важнейшим источником повышения эффективности деятельности компании, а также источником роста ее стоимости.
Ресурсосбережение
С позиций классического учения об экономике предприятия существует два подхода к обеспечению эффективности его деятельности: при неизменном количестве ресурсов добиваться получения максимальной выручки (доходов), и при неизменной выручке стремиться к минимальному потреблению ресурсов. Сущность обоих подходов сводится к рациональному использованию ресурсов предприятия и управлению потреблением этих ресурсов (управлению затратами).
Важно понять на самом ли деле эффект от оптимизации затрат превышает эффект от увеличения объемов производства, в том случае, если мы рассматриваем рентабельность бизнеса? Управление затратами обеспечивает получение средств, необходимых для развития предприятия и выплат дивидендов собственникам. Конечно, в любом случае все доходы предприятия будут направлены на финансирование его расходов. Вопрос только в структуре этих расходов. Поэтому управление затратами – это, прежде всего, управление структурой затрат. Оно должно быть максимально продуманным и оптимальным. От сегодняшних методов управления затратами зависит работа и будущее компании.
Экономический айсберг
Оптимизация затрат представляет собой айсберг, часть которого находится над поверхностью океана, а другая - скрыта под темными водами, где-то в глубине. Мы должны постоянно помнить об этой невидимой глыбе льда, которая может привести к полному крушению судна.
Основной целью оптимизации затрат является максимизация прибыли компании без дополнительного увеличения объема продаж, рост ее конкурентоспособности. Оптимизацию затрат необходимо рассматривать как составную и неотъемлемую часть процесса управления издержками предприятия и процесса оптимизации управления компанией в целом.
Часто при оптимизации сокращению подвергают затраты, которые в будущем смогут приносить компании доход, тем самым повышая ее стоимость. При таком подходе достигается лишь краткосрочная цель – единовременно увеличивается прибыльность компании.
При оптимизации затрат руководству организации необходимо определиться с их видом. В структуру сокращаемых затрат не должны попасть затраты, способные принести доход в перспективе. В процессе принятия управленческих решений топ-менеджерам следует проанализировать оптимизируемые затраты с точки зрения ключевых факторов успеха, которые компания собирается развивать, чтобы выстоять в конкурентной борьбе сегодня и в будущем.
Этапный процесс
В практике существуют основные принципы управления затратами. Это применение систематического подхода к планированию, учету, анализу, контролю затрат; понимание причины возникновения затраты, принятие мер для улучшения структуры затрат предприятия на основе анализа величины и поведения затрат; отслеживание возможностей для более эффективного использования ресурсов.
На рынке есть много литературы посвященной управлению затратами. В ней описаны виды и классификация затрат, способы их распределения и калькулирования себестоимости продукции, но отсутствует ключевое понятие - процесс управления затратами. Поэтому в практике часто нет ясности - с чего следует начать процесс по управлению и чем следует его закончить.
В первую очередь, должно быть твердое решение собственника бизнеса о минимизации затрат предприятия, без которого «маховик оптимизации» не завертится. Затем создается рабочая группа, которая возглавляется первым лицом. На многих предприятиях данную функцию возлагают на главного бухгалтера (финансового директора), но исходя из практического опыта, можно сказать, что для компании более целесообразным является закрепление контрольной функции за руководителем, а организационной и коммуникационной - за финансовым директором. Желательно, чтобы в рабочую группу вошли руководители всех структурных подразделений предприятия. Ведь в дальнейшем они будут принимать активное участие в управлении затратами. Участие в процессе разработки схем оптимизации также поможет менеджерам избежать психологического отторжения, которое может возникнуть при применении созданной схемы, так как внедряемая модель управления будет восприниматься как разработанное ими «детище». Перед рабочей группой ставятся ключевые цели с их дальнейшей привязкой к стратегическим планам развития компании. Все члены команды должны четко понимать необходимость предстоящей работы по управлению/ оптимизации затрат, и представлять результат, к которому она должна привести.
Далее начинается самый сложный, но необходимый для оптимизации процесс –систематизация затрат. Проводится тотальная классификация затрат, все затраты привязываются к продуктам, видам бизнеса, структурным подразделениям. Это помогает получить четкое структурированное понимание поведения затрат, причин и мест их возникновения. Здесь дополнительно потребуются собрать сведения прошлых периодов. Для определения основных статей оптимизации затрат, рабочей группе необходимо рассмотреть все функциональные области предприятия. Отметим, что чаще всего оптимизация затрагивает организационную структуру компании, имущество (в том числе дебиторскую и кредиторскую задолженность, запасы, т.д.), снабжение и сбыт, мотивацию персонала. На данном этапе у рабочей группы формируются предложения о сокращении тех или иных статей затрат.
Следующим шагом является определение самых значимых затрат и путей их оптимизации. Все варианты сокращения затрат должны рассматриваться с точки зрения экономической целесообразности – что в результате получит предприятие (анализ положительных и отрицательных факторов). Например, если затрагивать товарно-материальные ценности, то аналитическая цепочка выстраивается от цен поставщиков, размера закупаемой партии, до минимально необходимого количества запасов на складе. Важно помнить о затратах, обеспечивающих ключевые факторы успеха компании. Полезно проводить мозговые штурмы рабочей команды по способам оптимизации и возможным последствиям.
После определения структуры оптимизируемых затрат и способов их управления следует разработать план реализации мероприятий по управлению затратами. План должен содержать перечень конкретных мероприятий процесса оптимизации, закреплять за каждым мероприятием ответственных лиц, устанавливать сроки их реализации. Также в нем необходимо отразить конечный результат, что позволит наглядно и четко представить процесс оптимизации в полном объеме. Важно, чтобы созданный план был реален для выполнения, иначе есть риск, что он останется только на бумаге. Эффективной реализации плана будет способствовать дополнительная система мотивации участников процесса оптимизации, завязанная на конкретный результат (а в дальнейшем и эффективное управление).
Преодолеть препятствия
Существуют типичные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий при постановке системы управления затратами:
* система учета затрат не позволяет установить причины их возникновения и определить их целесообразность (экономически оправданную величину). То есть отсутствует прозрачность учета, необходимая для эффективного управления затратами;
* низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);
* несовершенство системы внутренней финансовой отчетности для принятия эффективных управленческих решений;
* отсутствие у линейных подразделений финансовой дисциплины;
* бессистемность процессов планирования и контроля доходов, расходов и финансовых потоков;
* не отлажен процесс первичного документооборота компании;
* недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании.
Внедрение процесса управления затратами - технически сложная задача для любого предприятия. Но получаемый от этого эффект того стоит, так как конкурентоспособность компании на рынке повышается в несколько раз. Ведь правильно выстроенная система оптимизации затрат приобретает черты долгосрочного конкурентного преимущества, а не простого механизма управления рентабельностью компании.
Источник эффективности
Топ-менеджеры прикладывают титанические усилия для повышения прибыльности своих предприятий. В основном они направляются на поиск новых источников увеличения объемов производства. Но многие из них, даже найдя таковые, остаются в полном недоумении, а где же прибыль и почему не хватает финансовых ресурсов на текущую производственную деятельность, ведь выручка то увеличилась? И это в том случае, если рынок действительно растет.
Проблема в том, что в погоне за выручкой директора часто забывают, что прибыль - это четкая взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Существующая практика дает наглядное представление о количественной зависимости объемов продаж, затрат и прибыли. Сокращение затрат всего на 5,9% может принести такую же дополнительную прибыль, как и увеличение объема продаж на 33%.
Управленцы стремятся преумножить доходы компании, тогда как затратная часть остается практически бесконтрольной. При разговоре с менеджерами слышишь реплики - «Мы постоянно на всем экономим». Но как? Все составляют бюджеты, ведут планирование затратной части. Но мы сталкиваемся с тем, что бюджеты летят из-за постоянно возникающих непредвиденных расходов. В результате игнорируется все ранее запланированное. Проблемой становятся текущие ежемесячные платежи, размер которых должен быть более или менее постоянен каждый месяц, но часто увеличивается без видимых причин. И таких примеров можно привести множество.
В итоге управление затратами на предприятиях сводится только к бюджетированию, о котором потом забывают, и это при том, что управление затратами является важнейшим источником повышения эффективности деятельности компании, а также источником роста ее стоимости.
Ресурсосбережение
С позиций классического учения об экономике предприятия существует два подхода к обеспечению эффективности его деятельности: при неизменном количестве ресурсов добиваться получения максимальной выручки (доходов), и при неизменной выручке стремиться к минимальному потреблению ресурсов. Сущность обоих подходов сводится к рациональному использованию ресурсов предприятия и управлению потреблением этих ресурсов (управлению затратами).
Важно понять на самом ли деле эффект от оптимизации затрат превышает эффект от увеличения объемов производства, в том случае, если мы рассматриваем рентабельность бизнеса? Управление затратами обеспечивает получение средств, необходимых для развития предприятия и выплат дивидендов собственникам. Конечно, в любом случае все доходы предприятия будут направлены на финансирование его расходов. Вопрос только в структуре этих расходов. Поэтому управление затратами – это, прежде всего, управление структурой затрат. Оно должно быть максимально продуманным и оптимальным. От сегодняшних методов управления затратами зависит работа и будущее компании.
Экономический айсберг
Оптимизация затрат представляет собой айсберг, часть которого находится над поверхностью океана, а другая - скрыта под темными водами, где-то в глубине. Мы должны постоянно помнить об этой невидимой глыбе льда, которая может привести к полному крушению судна.
Основной целью оптимизации затрат является максимизация прибыли компании без дополнительного увеличения объема продаж, рост ее конкурентоспособности. Оптимизацию затрат необходимо рассматривать как составную и неотъемлемую часть процесса управления издержками предприятия и процесса оптимизации управления компанией в целом.
Часто при оптимизации сокращению подвергают затраты, которые в будущем смогут приносить компании доход, тем самым повышая ее стоимость. При таком подходе достигается лишь краткосрочная цель – единовременно увеличивается прибыльность компании.
При оптимизации затрат руководству организации необходимо определиться с их видом. В структуру сокращаемых затрат не должны попасть затраты, способные принести доход в перспективе. В процессе принятия управленческих решений топ-менеджерам следует проанализировать оптимизируемые затраты с точки зрения ключевых факторов успеха, которые компания собирается развивать, чтобы выстоять в конкурентной борьбе сегодня и в будущем.
Этапный процесс
В практике существуют основные принципы управления затратами. Это применение систематического подхода к планированию, учету, анализу, контролю затрат; понимание причины возникновения затраты, принятие мер для улучшения структуры затрат предприятия на основе анализа величины и поведения затрат; отслеживание возможностей для более эффективного использования ресурсов.
На рынке есть много литературы посвященной управлению затратами. В ней описаны виды и классификация затрат, способы их распределения и калькулирования себестоимости продукции, но отсутствует ключевое понятие - процесс управления затратами. Поэтому в практике часто нет ясности - с чего следует начать процесс по управлению и чем следует его закончить.
В первую очередь, должно быть твердое решение собственника бизнеса о минимизации затрат предприятия, без которого «маховик оптимизации» не завертится. Затем создается рабочая группа, которая возглавляется первым лицом. На многих предприятиях данную функцию возлагают на главного бухгалтера (финансового директора), но исходя из практического опыта, можно сказать, что для компании более целесообразным является закрепление контрольной функции за руководителем, а организационной и коммуникационной - за финансовым директором. Желательно, чтобы в рабочую группу вошли руководители всех структурных подразделений предприятия. Ведь в дальнейшем они будут принимать активное участие в управлении затратами. Участие в процессе разработки схем оптимизации также поможет менеджерам избежать психологического отторжения, которое может возникнуть при применении созданной схемы, так как внедряемая модель управления будет восприниматься как разработанное ими «детище». Перед рабочей группой ставятся ключевые цели с их дальнейшей привязкой к стратегическим планам развития компании. Все члены команды должны четко понимать необходимость предстоящей работы по управлению/ оптимизации затрат, и представлять результат, к которому она должна привести.
Далее начинается самый сложный, но необходимый для оптимизации процесс –систематизация затрат. Проводится тотальная классификация затрат, все затраты привязываются к продуктам, видам бизнеса, структурным подразделениям. Это помогает получить четкое структурированное понимание поведения затрат, причин и мест их возникновения. Здесь дополнительно потребуются собрать сведения прошлых периодов. Для определения основных статей оптимизации затрат, рабочей группе необходимо рассмотреть все функциональные области предприятия. Отметим, что чаще всего оптимизация затрагивает организационную структуру компании, имущество (в том числе дебиторскую и кредиторскую задолженность, запасы, т.д.), снабжение и сбыт, мотивацию персонала. На данном этапе у рабочей группы формируются предложения о сокращении тех или иных статей затрат.
Следующим шагом является определение самых значимых затрат и путей их оптимизации. Все варианты сокращения затрат должны рассматриваться с точки зрения экономической целесообразности – что в результате получит предприятие (анализ положительных и отрицательных факторов). Например, если затрагивать товарно-материальные ценности, то аналитическая цепочка выстраивается от цен поставщиков, размера закупаемой партии, до минимально необходимого количества запасов на складе. Важно помнить о затратах, обеспечивающих ключевые факторы успеха компании. Полезно проводить мозговые штурмы рабочей команды по способам оптимизации и возможным последствиям.
После определения структуры оптимизируемых затрат и способов их управления следует разработать план реализации мероприятий по управлению затратами. План должен содержать перечень конкретных мероприятий процесса оптимизации, закреплять за каждым мероприятием ответственных лиц, устанавливать сроки их реализации. Также в нем необходимо отразить конечный результат, что позволит наглядно и четко представить процесс оптимизации в полном объеме. Важно, чтобы созданный план был реален для выполнения, иначе есть риск, что он останется только на бумаге. Эффективной реализации плана будет способствовать дополнительная система мотивации участников процесса оптимизации, завязанная на конкретный результат (а в дальнейшем и эффективное управление).
Преодолеть препятствия
Существуют типичные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий при постановке системы управления затратами:
* система учета затрат не позволяет установить причины их возникновения и определить их целесообразность (экономически оправданную величину). То есть отсутствует прозрачность учета, необходимая для эффективного управления затратами;
* низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);
* несовершенство системы внутренней финансовой отчетности для принятия эффективных управленческих решений;
* отсутствие у линейных подразделений финансовой дисциплины;
* бессистемность процессов планирования и контроля доходов, расходов и финансовых потоков;
* не отлажен процесс первичного документооборота компании;
* недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании.
Внедрение процесса управления затратами - технически сложная задача для любого предприятия. Но получаемый от этого эффект того стоит, так как конкурентоспособность компании на рынке повышается в несколько раз. Ведь правильно выстроенная система оптимизации затрат приобретает черты долгосрочного конкурентного преимущества, а не простого механизма управления рентабельностью компании.