Символично, что в разгар очистительного процесса, когда российские предприниматели не по дням, а по часам избавляются от иллюзий по поводу разумности финансового миропорядка, вышел перевод книги «Эффект ореола» (Розенцвейг Фил. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. — Бест Бизнес Букс, 2008. — 251 с.), разоблачающей иллюзии в области менеджмента, по мнению ее автора, профессора школы бизнеса IMD Фила Розенцвейга, тоже разросшиеся до опасных масштабов. Книга написана год назад, западные читатели уже объявили ее учебником жизни,кое-кто поставил в один ряд с бестселлерами всех народов последней четверти ХХ века: «В поисках совершенства», «Построенные навечно» и «От хорошего к великому». Комплимент явно двусмысленный, поскольку именно эти исследования успешных компаний, ставшие культовыми в менеджерской среде, и есть главный объект критики Розенцвейга.

Дело, однако, не только в этих книгах, талантливо написанных историях, как определяет их Розенцвейг. Кстати, если отвлечься от двусмысленностей, «Эффект ореола», наверное, потому и зачислен в первый эшелон бизнес-литературы, что здесь тоже рассказывается своего рода живая и захватывающая история. Настолько живая, что местами граничит с анекдотом. Так, автор начинает повествование вовсе не с критики прославленных книг, а с анализа трех новейших кейсов, обескураживающих явной и тем не менее не замеченной никем парадоксальностью. Речь идет о событиях, в результате которых в конце 90−х — начале 2000−х из списка «великих компаний» выпали Lego, Cisco и ABB. Анекдотичность этих, на самом деле, не очень веселых историй заключается, естественно, не в самих описываемых событиях — на роль абсолютного хита a la Жванецкий претендует ситуация с сопутствующей этим событиям аналитикой и прессой (последняя, похоже, является главным разносчиком и стимулятором «развития» анекдотоподобных подходов к объяснению бизнес-реальности). Если коротко, то мы имеем дело с прямо противоположной оценкой одних и тех же стратегий, людей и решений, в зависимости от того, какие результаты компания демонстрирует в данный момент. Это повсеместное явление автор называет эффектом ореола. «Было ли ошибкой со стороны Lego торговать побочным ассортиментом? — например, спрашивает он читателей и самого себя. — Сперва решение казалось неплохим. И лишь потом, когда стали известны результаты, действия Lego были названы ошибочными и необдуманными. Но это потом. Замысел не сработал, но это еще не делает его ошибочным… Кроме того, неизвестно, какие действия привели бы к успеху».

Чтобы понять, какое отношение имеет этот на первый взгляд нестрашный упрек в предвзятости к исследованиям успешных компаний, перескочим из начала книги в самый ее конец. Там в приложениях даны таблицы с финансовыми показателями компаний — героев книг «В поисках совершенства» и «Построенные навечно» через пять и десять лет после их выхода в свет. В общем и целом эти таблицы выглядят корпоративным кладбищем: от 60 до 85% компаний не соответствуют параметрам «своих» исследований, то есть их шансы попасть в список великих равнялись бы нулю, проводись эти исследования чуть позже. По мнению Розенцвейга, подобные метаморфозы стали возможны только благодаря эффекту ореола: высокие показатели компаний в момент исследования сыграли злую шутку с исследователями.

С точки зрения собственно методики исследования «шутка» состоит в том, что эффект ореола, а также другие иллюзии (автор насчитал еще восемь, например: тождество корреляции и причинности; разрозненность одиночных объяснений, когда пытаются выявить удельный вес одного фактора; иллюзия сплошных побед, когда исследованию подвергаются лишь успешные компании, и т. д.) ставят под удар важнейшее условие любого хорошего анализа — наличие качественной базы данных. Кстати, вот еще один анекдот. Том Питерс (автор книги «В поисках совершенства») в 2001 году публично признался в подгонке данных своего исследования под уже готовую концепцию. И дело, очевидно, не только в «злом умысле», но и в возможности без особого видимого ущерба манипулировать данными. У Джима Коллинза (автор книг «Построенные навечно» и «От хорошего к великому»), слава богу, до криминала не доходило. Но, по мнению автора, это и не важно, качество базы данных у него не лучше.

К сожалению, в книге «Эффект ореола» лишь коротко описаны академически выверенные методики, причем автор предупреждает: корректно выполненные исследования не сулят менеджерам ничего увлекательного, побуждающего к определенным действиям — результаты остаются чуть ли не в границах статистической погрешности. Возникает вопрос: может быть, правы те, кто считает менеджмент чистым ремеслом, не подлежащим объективному анализу? Но с этим автор категорически не согласен.

Розенцвейг сторонник двух фундаментальных идей: первая — что успех принципиально непредсказуем, а вторая — что успех не вечен, за ним всегда следует спад, и глупо ожидать чего-то другого. Он предлагает ставить не на формулу успеха, а на успешных менеджеров. Правда, чем тут помогут какие бы то ни было исследования, остается неясным.



— Существуют ли корректные методы исследования эффективности в менеджменте?

— Да, и это хорошая новость. Существует множество хороших исследований.

— Можно ли из этих исследований сделать вывод, какие факторы влияют на успех компании?

— Если бы я написал еще и об этом, это была бы гораздо более толстая книга. Но я сознательно не написал эти главы, потому что многие начали бы читать с конца: что он там рекомендует, что надо сделать, — и упустили бы то, что я хотел сказать. Я меньше всего хотел, чтобы книга вызвала обсуждение готовых рецептов успеха. Тем не менее есть очень хорошие исследования, я и в книге об этом говорю. Вот эти парни из Чикаго и MIT, из Маккинзи (показывает на с. 156–157 книги «Эффект ореола». — «Эксперт») провели очень хорошие исследования. Но людям они неинтересны, такие исследования слишком скучны — это хорошая наука, но не очень хорошая история.

— Они скучны, потому что не содержат четких рекомендаций?

— Там есть рекомендации, которые говорят: если вы будете контролировать вот это вот при этих обстоятельствах, я могу объяснить вот такой маленький уровень расхождений.

— Ну да, в одном исследовании речь идет о расхождениях в 4 процента, в другом — в 10 процентов.

— Это хороший академический подход. Так что у нас есть сплит между тем, что мы считаем хорошей наукой, и тем, что мы считаем хорошей историей, и это нормально для бизнес-мира. История — это прекрасно, я тоже очень люблю истории. Но мы должны понимать разницу между историей и наукой. Тем не менее авторы часто говорят: это не история, это наука, — и менеджеры это принимают.

— Где именно кончается исследование и начинается история?

— Самая большая проблема исследований по менеджменту заключается в следующем: мы думаем, что изучаем то, что влияет на результативность, а по сути, рассматриваем то, что уже является эффектом от этого результата. Кроме того, результаты, которые показывают компании, — это не абсолютное явление, а относительное, однако большая часть исследований трактует их как абсолютные. То есть существует внутренняя результативность (эффективность производства, качество, управление складом и тому подобное), и любая компания может стать лучше в этом, поскольку это независимые результаты. Но когда мы говорим о продажах, доли рынка, прибыльности — эти показатели результативности носят относительный характер, потому что они зависят от этих же показателей наших конкурентов. Все на рынке находятся в относительном положении друг к другу.

— То есть Питерс и Коллинз не учли состояние конкурентной среды для исследуемых ими компаний?

— Во-первых, они отобрали компании исключительно по результатам их деятельности. А как мы видим из этих таблиц («Эффект ореола», с. 199. — «Эксперт»), и в «В поисках совершенства», и в «Построенных навечно» те компании, которые мы считали чрезвычайно успешными, в следующее пятилетие пошли вниз (курс акций и прибыльность. — «Эксперт»). И это естественное и неизбежное явление в конкурентной рыночной экономике: очень высокие результаты в один период и немного хуже — в другой. Поэтому надо следить за тем, чтобы не выбирать компании по их временным преимуществам, собирая потом данные, которые уже подвержены эффекту ореола. Авторы этих книг делают вывод, что определенные действия данных компаний привели к определенным результатам. Но когда смотришь на эти результаты дальше, понимаешь, что это не так. Если бы эти исследования были валидными, действительно объясняли бы результативность, мы бы не увидели столь резких регрессов так быстро. Если же мы понимаем, что это не валидные объяснения успеха, а рассуждения об успехе, тогда этот феномен становится абсолютно предсказуемым.

— А если бы подобные исследования проводились на большем отрезке времени и еще, например, эффективные компании сравнивались бы с неэффективными, это дало бы более объективные результаты?

— Проблема таких исследований не в длительности исследуемого отрезка времени и не в отсутствии сравнения более эффективных компаний с менее эффективными. Это не проблема дизайна исследований, он в большинстве случаев неплох. Проблема — в данных. Мы полагаемся на данные, которые не являются независимыми от результата. В книге Коллинза («От хорошего к великому». — «Эксперт») в приложении на 48 страницах описываются данные, которые он собрал, и некоторые из них хороши. Но большая часть данных — это ретроспективные самоотчеты людей, которые знают результаты своей компании, поэтому то, как они оценивают свою работу, уже рассматривается сквозь призму успеха. И Коллинз делает вывод: если вы сделаете это и это, то станете великой компанией. Но на самом деле что он обнаружил? То, что, как правило, великие компании описывают свой путь вот таким образом. То есть перевернутая причинно-следственная связь.

2

— Как сделать, чтобы связь была правильной? Интервью с руководителями компаний должны быть чем-то дополнены?

— Обязательно. Причем тот же Коллинз просматривал прессу, книги, и везде было написано, какие это великие компании. Но если бы он взял за основу подтверждения операционного уровня, то, возможно, пришел бы к другим результатам. И обнаружил бы относительный характер успеха и эффективности и фундаментальный характер неопределенности как фактора в бизнесе.

— Может быть, не стоит измерять успех только курсом акций? Ведь среди компаний, которые пошли «вниз» в этих ваших таблицах, мы видим названия, которые все равно остаются великими: Intel, Procter&Gamble, Levi Strauss и другие.

— Я думаю, что курс акций — разумная вещь, и со временем курс акций коррелирует с прибыльностью. Я не согласен не с тем, как авторы этих книг измеряют успех, а с тем, как они его объясняют. Что делает Коллинз в книге «От хорошего к великому»? Он берет компании, которые показали высокие результаты за последние пятнадцать лет, и то, как он их отбирает, означает, что в течение пятнадцати лет они превосходили ожидания инвесторов. Измеряет он это ценой акций. Почему в этом списке нет, например, «Майкрософта»? Потому что у «Майкрософта» — хотя у него продолжали расти продажи, продолжали расти прибыли — это не превышало ожиданий рынка. Один раз, до этого, рынок уже выбрал «Майкрософт». А эти компании продолжали удивлять инвесторов. Почему? Потому что это не очень известные компании и не очень известные, не очень зрелые индустрии. Коллинз говорит: раз они стали великими компаниями, то и вы можете. А я думаю, что на самом деле, определяя так успех, он говорит, что только скучные маленькие компании могут стать великими. То, как он определяет успех, приводит к иллюзиям. Но чего вы никогда не узнаете, так это того, какой выбор делали эти компании в условиях неопределенности, что привело к таким результатам. Вместо этого у вас возникает ощущение сформулированной предсказуемости. Конечно, многие идеи этих книг очень хорошие: набирай хороших людей, удовлетворяй клиентов, будь этичным, — но систематически отсутствует понимание того, какой выбор делается в условиях неопределенности.
Самый опасный ореол

— Вы ссылаетесь на исследование с участием Майкла Портера, в котором сделан вывод, что в прибыльности компаний вклад менеджмента составляет 32 процента, а остальное приходится на внешние факторы: корпорацию, рынок и «неизвестно что». На ваш взгляд, это корректный подсчет?

— Тут речь вот о чем. Это глава, где я рассматриваю исследования по какому-нибудь одному аспекту результативности: по корпоративной культуре, управлению персоналом, лидерству, клиенториентированному подходу и так далее, — и каждое из них утверждает, что данный фактор объясняет такой-то процент результатов компании. Кстати, если их сложить, то получится, наверное, больше ста процентов. Я же утверждаю, что очень трудно изолировать факторы друг от друга, потому что они соотносятся друг с другом, накладываются один на другой. Когда профессор HR проводит исследование, он берет только эту свою часть и говорит: посмотрите, как важно управление человеческими ресурсами. То же самое — по клиенториентированности, лидерству и так далее. Моя мысль заключается в том, что компания с хорошим лидером, скорее всего, имеет хорошее управление человеческими ресурсами, наверное, у них все в порядке с клиенториентированностью. Не то чтобы я хотел приуменьшить роль этих факторов, но мне кажется, что мы часто преувеличиваем роль одного фактора за счет других. Приводя данные исследования Портера, где на все внутренние факторы приходится 32 процента, я показываю, что в тех исследованиях, возможно, сработал этот эффект — я называю его иллюзией одиночных объяснений. Каждая область знаний показывает, как важна именно она.

— Клиенториентированный подход и корпоративную культуру вы все-таки не очень жалуете, выделяете их в особые ореолы — видимо, как самые вредные. Между тем руководители хороших компаний, в том числе российских, говорят о важности этих факторов. Где здесь правда и где заблуждение?

— Прежде всего я убежден, что корпоративная культура, ценности очень важны в менеджменте, потому что бизнес — человеческое предприятие, а не технократическое. Он касается не цифр, финансов и механизмов — речь идет о человеческом бытии. Ценности важны для того, чтобы привлечь людей в компанию, дать им ощущение принадлежности и мотивации. Я очень хорошо отношусь к компаниям, которые заботятся о ценностях. Однако бывает так, что менеджеры любят говорить о ценностях, потому что об этом говорить легче, чем об определенных решениях, которые могут быть неприятны и с которыми не все будут согласны. Компании всегда скажут: у нас есть ценности доверия, принадлежности к команде, превосходного качества, заботы о клиенте — я никогда не встречал компанию, в которой нет таких ценностей. Важно ли это? Да. Но они не отличают одну компанию от другой, потому что это только слова. Что действительно отличает одну компанию от другой, это можете ли вы сделать так, чтобы ваша компания жила в соответствии с этими ценностями больше, чем другая. Или — хотя это не совсем касается ценностей — могу ли я сделать ясный стратегический выбор: в каком бизнесе мы находимся, что мы будем делать, а чего не будем и отдадим на аутсорсинг, как мы обеспечим создание большей ценности для потребителя — все это вопросы фундаментального стратегического выбора. Потому что стратегия — это выбор, что мы делаем и чего не делаем. И это более противоречивая вещь, чем просто разговоры о ценностях, когда все согласны, что это прекрасно. Нужно понимать, что значение имеет фундаментальный выбор, который мы делаем, чтобы добиться успеха.

— А как узнать, какая компания больше живет в соответствии с теми или иными ценностями?

— Надо искать какие-то операционные подтверждения, независимые подтверждения, а не просто смотреть на результаты компании и делать глобальные выводы. Тут мы опять возвращаемся к вопросу о результативности. Есть внутренние индикаторы, и их недостаточно для дифференциации. Вот здесь («Эффект ореола», с. 138. — «Эксперт») я привожу пример с компанией Kmart, которая на протяжении девяти лет улучшала свои показатели оборачиваемости склада, но в результате все равно ушла с рынка, потому что конкуренты, в частности Wal-Mart, улучшали свои показатели еще быстрее. Важно, понимая, что делают конкуренты, принимать те или иные решения, чтобы от них отличаться.
Быть «ежом» не круто

— Вы критикуете у Коллинза и прекрасную концепцию «ежа», полюбившуюся многим читателям?

— Да, абсолютно.

— Но ведь эта концепция нацелена на поиск того, что компания делает лучше других, лучше всех в мире, то есть как раз на дифференциацию?

— Моя мысль заключается в том, что прав Энди Гроув, для которого важнее уметь адаптироваться, чем только фокусироваться, фокусироваться и фокусироваться. Вернее, важно делать и то и другое все время, и великие лидеры, на мой взгляд, умеют это сочетать: с одной стороны, лисья аналитика и адаптация, а с другой — как только они делают выбор, то становятся ежами — убежденными, упертыми, властными в том, как они передают людям в компании стоящие перед ними задачи. Поэтому я так люблю Энди Гроува: он лучше, чем кто бы то ни было, понимает две эти точки. А для многих людей это выглядит противоречием. Но я убежден, что у великих людей есть умение делать вещи, которые выглядят противоречивыми. Зато мы, если видим кого-то, кто сильно сфокусирован, и при этом компания успешна, говорим: какая дисциплина, какой фокус, как смело! А если кто-то делает то же самое, но неуспешен, мы говорим: вам не хватило воображения, креативности, вы стали слишком уверенны в себе и успокоились. Если вы делаете что-либо другое и успешны, мы говорим: блестяще, вы отважны, дерзки, умеете приспособиться. А если вы, сделав то же самое, провалитесь, мы скажем: вы слишком авантюристичны, недисциплинированны, безответственны. Это как раз то, что я говорю про Lego в самом начале книги: то, как мы рассказываем историю, обусловлено тем, какой мы видим результат.

— У вас есть своя версия, почему Lego перестала быть великой, ушла в тень?

— Это семейный бизнес, и они очень консервативны, и они были очень сфокусированы, наверное, слишком долго, поэтому им было очень трудно приспособиться к новым условиям. Многие пытались с ними конкурировать, а они всегда одерживали верх. Они справились с огромным количеством трудностей. Но то, к чему они пришли, — это «мы не должны меняться, мы должны быть очень консервативными». Это было очень благоразумно. Но если вы выбираете такой подход, вы упускаете идею смены поколений, предпочтений, например, электронные игры и то, что необходимо переходить на более низкозатратное производство в места вроде Китая. При этом самое трудное — понять, в какой момент надо все это делать. Очень многие компании не справляются с этим. А если вы упустите верное время, то вам скажут: либо вы были слишком быстры, либо слишком медленны. Поэтому наша надежда как менеджеров только на то, чтобы быть думающими, умными, стараться делать выбор, признавая неопределенность, и тем самым повышать свои шансы на успех. И никто не может быть абсолютно прав каждый раз.

Я ни в коем случае не ругаю журналистов, я, скорее, критикую исследователей, которые берут ненадежные данные и делают на их основе выводы, утверждая, что они надежны. А большинство людей не очень хорошо разбираются во всем этом. В своей книге я пытаюсь дать некое руководство, чтобы они были более внимательными читателями и потребителями книг по управлению. Я вовсе не хочу, чтобы все люди стали исследователями, и не думаю, что менеджеры должны проводить свои исследования. Я думаю, что они должны стать умными — в том, как они воспринимают это исследование и как его оценивают. И я уверен, что мы можем повысить уровень восприятия. Мне было приятно получить письма от некоторых читателей, где они пишут: спасибо, что написали такую книгу, я знал, что что-то не так в этих исследованиях, но не знал, что именно; вы помогли мне понять, почему эти исследования не то, на что претендуют. И от многих людей с техническим или естественнонаучным образованием, которых удручали дискуссии в их компаниях, потому что менеджеры делали заявления, в основе которых, похоже, не было нормального мыслительного процесса. Наверное, моя книга призвана обратить большее внимание, придать большее значение мышлению как таковому.

— В конце книги вы описываете несколько полюбившихся вам фигур менеджеров — Роберта Рубина, Энди Гроува и Гарино де Лука, и возникает ощущение, что нет вечно успешных компаний, но есть вечно успешные люди.

— Это так.

— Нет ли здесь противоречия, тем более что большинство читателей не знают и никогда не узнают результатов деятельности про крайней мере двоих их этой троицы?

— Вы совершаете ту же ошибку, что и другие. Я выбрал их не за то, что они достигли каких-то результатов, а за те действия, которые они предприняли. Я заставил себя думать в терминах доказательств. Мне интересно, как они принимали свои решения. Означает ли это, что они всегда были успешны? Нет. Просто логика того, как они это делают, для меня хорошая модель повышения шансов на успех.

— Кстати, эту логику вы узнали тоже из их собственного рассказа. Например, из книги Энди Гроува.

— Да, есть такое. Но здесь, я думаю, важно не то, откуда я взял это мнение. Важно другое: я почувствовал там мудрость принятия решений в ситуации неопределенности. Я вижу, что в их подходе нет идеи, что существует простая формула, но есть понимание конкуренции и выбора. Я утверждаю, что компании делают выбор, и они делают выбор на конкурентных рынках, при определенных условиях. И каждый их выбор хотя и рискованный, но должен повышать шансы на успех. Мы должны стремиться собрать как можно более объективные данные для принятия решения. И в конце я говорю: если вы все сделаете так же, как они, есть ли гарантия успеха? Нет, есть только большие шансы. Я не хочу сказать, что успех случаен, если так, то нет смысла вообще в менеджменте. Я утверждаю, что работа менеджера заключается в том, чтобы собрать подходящую информацию, правильно ее оценить и принять решения, которые повышают вероятность успеха. Но не испытывая иллюзий, что успех можно гарантировать.

— Трудно поверить, что руководители компаний ищут каких-то гарантий, готовых формул успеха.

— В голове они, конечно, знают, что это невозможно, но сердцем надеются, что формула есть. Тем более когда такие книги выходят и там говорится: я провел исследование, которое превзошло все, что было до того, — я исследовал больше компаний, собрал больше данных и нашел ответ. И менеджеры говорят: эти люди проводили исследование пять лет, я не занимался данным вопросом пять лет, наверное, они знают что-то, чего не знаю я. Я это называю иллюзией тщательного исследования, когда мы находимся под впечатлением от объема данных. И немногие из нас отдают себе отчет, что в принципе важно не количество, а качество данных. Если вы собрали много данных, которые не очень хороши, у вас все равно нет хорошего исследования.